培养儿子14年，广东老板突然终止交班，把家族产业换成了12亿现金

把家业传下去是绝大多数民营老板的追求，然而，近些年来，民营老板圈里却流行起了一种新的趋势，那就是“传公司不如传现金”。

近日，上市公司宏辉果蔬创始人黄俊辉就把公司卖了，而在此之前，他已经精心培养了儿子14年，两年前才刚把儿子亲手扶上了董事长之位。

黄俊辉对儿子黄暕的培养不可谓不精心，黄暕高中毕业就去了加拿大镀金，在多伦多大学获得了学士学位后就马不停蹄地回国进入家族企业锻炼。

锻炼的模式是先从下到上走一遍，宏辉果蔬是卖蔬菜瓜果的，黄暕就从初级业务员开始，然后业务主管、业务经理、副总经理，最后是总经理兼董事长。

从初级业务员到总经理兼董事长，黄暕用了8年的时间，这在民营企业二代接班人中算长的了，不像好多二代一上手就是副总经理，直接开始指点江山。

然而，就在黄暕上任董事长两年后，一切看似正在少主的带领下如火如荼展开的时候，黄俊辉却突然终止了交班，把家族产业换成了12亿现金。

黄老板践行的，正是“传公司不如传现金”的传承新潮流，而背后的逻辑可能并不是接班人合不合格的问题，而是还没正式交班呢，家族产业已经开始撑不住了。

宏辉果蔬，业如其名，主要经营水果蔬菜批发，直白点说就是中间商，这个生意曾经很好做，但随着电商、直播的迅猛发展，如今所有行业都在去中间商，经营越来越难。

实际上，宏辉果蔬的诞生本身就有时代红利的背景，但在后来时代的发展浪潮中，因自己没能紧跟住时代的步伐，以致于如今开始出现危机。

黄俊辉是汕头人，本来是学医的，80年代先后在佛山三水卫生院、汕头中心医院都工作过，而且，黄俊辉是外科医生，收入完全不愁。

那这么好的工作，为啥会看上批发水果呢？

曾经黄俊辉接受记者采访的时候说，是因为当地农村来看病的穷人打动了他，他想带着这些穷人致富。

或许黄老板说的话是真心的，但肯定不能排除另一个重要的因素，人都是趋利的，很显然，批发水果一定比当外科医生更挣钱。

众所周知，85年以前，农民地里种出来的东西是不允许自由买卖的，都由国家统一定价、统购统销，要想种点水果蔬菜啥的卖钱都得偷偷摸摸的。

但85年之后，随着统购统销制度的终结，普通老百姓就可以正大光明地卖了，有头脑的，则开始包别人的地来种。

当然，也不是马上就完全放开了，从上层制度宣布到各地落实执行肯定还需要一个过渡时间，尤其对于果蔬这种民生产品，更是马虎不得。

以前是国家定价，即使供不应求，也可以保障价格的稳定，而这一旦放开，就可能造成价格膨胀，从而影响城镇居民的生活稳定。

于是，为了平衡老百姓自由买卖以及通胀之间的矛盾，一种叫“双轨制”的定价方式就出现了，简单说，就是保留一定的国家定价收购量，而这之外的，农民就可以自己做主了。

实际上就是计划和市场双重存在，计划内的国家统一定价，计划外的农民自己定价。

其实，那个年代不只农产品有“双轨制”，几乎所有品类都有，在80年中到90年代中，“双轨制”在我国经济体制从计划转向市场的过程中起到了重要作用。

而到了1992年，农产品的价格管控进一步松动，尤其水果，在以广东为代表的南方省份已经几乎全面放开。

但全面放开只是解决了果农的自主定价问题，流通环节成了最大的阻碍，彼时交通运输落后，保存手段也粗糙，比如广东水果拉到东北，可能损耗率高达30%。

另外，由于缺乏中间的消息交流机制，老百姓该种什么不知道，该卖到哪里也不知道，这些流通相关的问题使得国家大力鼓励发展果蔬流通企业，黄俊辉正是在这样的背景下弃医从农的。

如前所说，宏辉果蔬定位于B端的批发，业务流程大概是，从自家基地或者合作农户那里采购水果，然后分选、包装，再通过仓储及冷链送达B端客户。

这类流通性果蔬企业，曾经是的“菜篮子”工程中的主力担当，既为城市居民的生活做出了贡献，也在政策支持下获得了丰厚的回报。

不过，仅限于在果蔬类电商还未兴起的时候，没有电商，生存空间是足够的，主要竞争仅来自于同类流通企业，大家抢果源、抢客户。

但随着果蔬类电商的发展，上下游都成了竞争者。

在上游，果农开个直播就能自己卖货，利润还更高，在下游，小客户都可以直接和源头谈拿货了，两头都在挤压作为中间商的流通企业的空间。

空间小了，流通企业之间的价格竞争也就变得血淋淋了，一个直接的结果就是毛利率大幅下降。

如上图是宏辉果蔬2013-2024年的毛利率变化趋势，2025年一季度的毛利率更是跌到了历史最低点6.86%。

另外，为了抢B端客户，宏辉果蔬大量提供赊销服务，也就是，先供货，对方卖了之后再给钱。

上图是宏辉果蔬的应收账款增长趋势，尤其2020年以后，应收账款增长非常迅猛，但与此相对的是，2020-2024年的营收规模并没有明显的增长。

具体来说，2020年营收9.6亿，应收账款3.5亿，2024年营收10.8亿，应收账款7.4亿，这意味着，宏辉果蔬是靠着赊销的方式才保住了市场规模。

然而，上游采购端却又几乎都是现款现货，同样以2024年为例，宏辉果蔬的应付账款仅有6100万，与应收账款形成鲜明对比。

一边要拿现钱去采购，另一边却把货卖出去收不到钱，资金的不对称就使得宏辉果蔬不得靠借款支撑，某种程度上来说，宏辉果蔬已成了一家靠借钱度日的企业。

宏辉果蔬的这道难题，黄俊辉早就发现自己不会做了，从2020年起，黄俊辉家族就开始了减持套现，合计落袋了3个多亿。

然后2023年，刚满60岁的黄俊辉就准时退休，把董事长、总经理的位子都交到了儿子黄暕的手上，看看在公司历练了多年的儿子有没有解题方法。

可惜，儿子黄暕掌权两年不仅毫无改观，仍然继续恶化，于是，黄俊辉果断卖掉控制权，变现了8个多亿。

就这样，黄俊辉把家族产业变成了12亿现金。