企业高质量发展，需要什么样的管理支撑？

过去几十年，中国企业管理的主流是“拿来”西方现代管理。一方面，经济高速增长，企业大多是业务、经营驱动型，管理的价值并不突出；另一方面，西方现代管理在提升效率、保证质量、促进创新上也确有优势。

近年来，后发优势红利渐失，加上逆全球化潮流汹涌，中国企业的持续增长面临严峻挑战，但现有的西式管理思维、模式不敷所用。与此同时，西方管理自身也不乏弊病，亦在自我更新。因此，建构中国式现代管理体系，既有现实的必要性、紧迫性，也有站在同一起跑线上的青出于蓝胜于蓝之心。

不少中国企业已先行一步。它们并非简单地用中国话语表述西方管理，而是真正自成体系。以“中西合璧，以道御术”为本质特征的方太模式便是其中之一。

东西方管理的差异与互鉴

众所周知，西方社会的宏观文化为个人主义。个人在社会中的角色，由个人的成就来定义；社会允许个体间的竞争，奖励有野心的人。而东方传统社会，是典型的集体主义，个体首先是群体的成员，竞争主要在不同群体之间展开，“枪打出头鸟”颇为常见。

在本质上，西方企业是一系列契约构成的复杂系统。股东与员工、上级与下级、不同部门的员工，是基于契约的合作、交易关系。因此，上下级间较为平等，管理、控制强调规则、制度、流程，倚重管理技术、工具的作用。组织内的地位、绩效分配，主要取决于契约的完成度，也即个人成就，因此员工行为具有强烈的任务导向、结果导向。

在中国传统组织里，成员角色相对模糊，是典型的人情社会，规则是“先做人，后做事”；领导者的权威是组织的核心，人治色彩浓厚，下属以上级为榜样，也对上级的德行有要求和期许。一个人能否得到提升、奖赏，并不完全与个人的能力、成就有关，更重要的是与领导者的“关系”。

就组织的可持续发展而言，这两种模式各有弊病。西方管理容易陷入绩效主义、短期主义、“创新者的窘境”、把人工具化、零和博弈等泥沼。传统东方管理中的小圈子、裙带关系、人身依附等问题常为人诟病，维护领导者权威、面子的文化则不利于创新。

中国企业直接用西方管理，存在不适应、不匹配的问题。一旦需要管理为增长、健康发展发挥核心作用时，这些问题就会浮出水面。例如，亟待整饬的内卷化竞争，“伤敌一千，自损八百”的价格战，创新不足，短期绩效第一，对员工、外部合作伙伴的极限压榨，营销中的虚假宣传等等，就是前述两类弊病的集中体现。

那么，能不能将东西方管理的优势结合起来？创办于1996年的方太，就是这条路上的探索者。

起初，方太也是西方企业管理模式的追随者，在企业内部也引入了一些有着西方管理经验和背景的中高层管理者，但是实践过程中却发现，企业内部在管理上矛盾重重。因为西方管理的基础是宗教信仰和制度条约，与东方文化中强调集体主义、团体利益，以和为贵的合作精神相去甚远，所以，照搬西方管理会水土不服，最适合中国企业的管理模式，一定要建基在本土文化之上。2008年，茅忠群开始将中华优秀文化引入方太。到2017年，方太十年磨剑，初步形成了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”的方太文化体系。

笔者分析认为，方太从《大学》《论语》《孟子》《了凡四训》《中庸》《传习录》《道德经》《六祖坛经》等儒释道经典中所悟出的“道”，主要有三：第一，世界是统一的，如天地万物为一体、天人合一、知行合一、义利合一，等等，这与西方文化中二元对立不同；第二，“最大的规律是因果”，“凡天下事，有因必有果，有果必有因。有善因必有善果，有善果必有善因”；第三，反求诸己，人人深处都有良知，人人皆可以成圣人。所谓“术”，是指现代管理的各种理论、工具、方式方法，以“西”为主。

中西合璧，就是把中国管理哲学与西方现代管理打通、融合。当然，融合是以道御术，即以中国管理哲学驾驭西方现代管理。如何御术？“以道指引术，以判断引术，以道提升术，以道孕育术。”

方太具体又是如何实现中西合璧的？既将中西管理模式交流互鉴，又要将传统文化落地应用。其中，后者尤其具有挑战性。

利他发心，结果水到渠成

一般企业，文化与业务是两张皮。而方太强调文化即业务，一是表明文化之于业务的地位，业务必须遵循文化的指引、体现文化的意志；二是表明文化本身具有生产力。事实上，方太视文化为“最基本、最持久、最具确定性的核心竞争力”。

文化为虚，业务为实，虚与实如何贯通？方太建构了落地行动框架：发心→方式→呈现→结果。发心是“道”，方式是“术”，“呈现”是顾客视角中的方太，包括产品、营销等，又是方太与顾客的“缘”；“结果”就是业务目标。这四者，“既是因果相连的四个要素，又是不可分割的一元整体。我们要在因上努力，缘上创造，果上反省。如此就一定能实现好的业务结果。”

这个框架有四个关键支撑。第一，系统的战略规划和战略解码。方太先基于现有战略目标找差距、析差距、找原因，再以“五看”——看宏观、行业、市场/客户、竞争、自己——来洞察市场；然后定战略，包括五要素：品牌定位、业务模式、控制点（节奏）、意图及目标、举措；最后，进行战略解码，制定经营计划承接战略目标。

第二个支撑，中道型绩效管理。 方太既不要“只问结果，不问过程”的结果导向，也并非完全以过程为导向，而是“以结果为导向，以因力为引擎”，提倡“因上努力，缘上创造，果上反省”。所谓“因”，即首先要找对策略，然后在因上下功夫（努力），以PDCA不断验证、反省、优化调整策略和实施。对员工的绩效评估，则从策略、结果上综合评价。

第三个支撑，员工幸福导向的激励机制。 它结合不同岗位工作的特性和员工的当前需求，兼顾内在动机、融合动机和外在动机，重视提升内在动机和融合动机，也提供必要的外在动机，旨在让员工实现物质与精神双丰收、事业与生命双成长。例如，方太效仿晋商的身股制，为员工分配身股。在方太工作满两年的员工，无需出资购股，年底就可获得公司分红。

最后，高效的运营管理体系。 方太以PDCA循环、卓越绩效模式，持续优化管理框架，增强核心竞争力，促进企业持续发展。对标准化工作，实施流程化管理；对职能部门，强调风险管控；对创新性工作进行项目化管理。而且，这个体系将文化融入到具体的流程和干法中。

“文化即业务”实效如何？举个例子。方太的企业总发心是，“帮助顾客得安心，帮助员工得成长，帮助合作伙伴成功，帮助社会得正气，帮助经营可持续”。与很多链主企业滥用市场权力压榨供应商不同，方太给供应商的账期仅30天，降本增效是通过优化产品设计、生产制造方式、打造高效协同的智慧供应链来实现。

心性成长，创新的源头活水

企业要持续发展、基业长青，就要不断创新。而创新，既需要改良型创新增强优势，也离不开突破性创新开辟新的增长曲线。

在现实中，仅有少数长寿企业。通常，它们在改良上得心应手，在突破性创新时却不免失手，只能以阵痛强烈的变革来涅槃重生。毫无疑问，这条路，被动且失败率高。

方太是主动创新。怎么主动？通过心性修炼，提升利他之心的境界和格局，推动业务创新。

所谓心性，追问的是人生使命、天命以及世界的本质等。这其实是每个人都会面对的问题。而宗教是最常见的解答者。稻盛和夫曾经出家修行，乔布斯年轻时深受禅宗影响，还曾赴印度灵修。总体而言，心性修炼要么在企业之外，要么属于个人的追求。

方太把心性修炼变成了有组织的企业行为。因为它既关乎员工自身的幸福，也与企业创新发展有关。企业家的心性成长，可促进企业三观（使命、愿景、价值观）的进化，制定出更好、更具前瞻性的战略；而员工的心性成长，可更好地对接企业三观，更有效地承接、执行战略。

茅忠群认为，中国人心性成长的答案，就在前述典籍之中。因此，方太把坚持“五个一”——“立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善”——作为文化建设的重要抓手，将古圣先贤的智慧内化为成人成事的心性。

事实证明，心性即文化再文化即业务的闭环是富成效的。例如，心性修炼、慈悲心、同理心可以提升市场洞察力、觉察力。2010年，茅忠群从一则新闻中得知，厨房油烟会增加家庭主妇患肺癌的风险。他就想，假如用户是我们的亲人，我们该怎么做？答案是开发“不跑烟”的油烟机。这给研发人员出了一个难题，但也开辟了一个全新的方向。研发人员从常规的技术性量化标准切换到肉眼未见明显油烟逃逸这个主观标准，历时2年攻关，研发出“风魔方”油烟机。风魔方因为市场的良好表现，获得了工信部授予的制造行业“单项冠军”产品称号。

其实，西方管理学界对西方现代管理的弊病亦是洞若观火，也提出了大量的革新主张，试验了不少新的组织管理模式。这其中，不乏东西方间的对话和融合。但是，个人主义的文化底色很难轻易刷新。所以，许多主张，如丹娜·左哈的量子管理学，只是理论；新试验的规模有限，离主流尚远。

中国企业的高质量发展，是一个不断转型、变革、升级、传承的过程。方太模式，从实践出发，又得到了实践的检验；中西合璧，既避免了水土不服，又与传统的中国式管理不同，是一种中西合璧的中国式现代企业管理体系，颇具研究与借鉴意义。

林若谷｜文

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