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50万地产人离开,这些房企却还在扩招

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这两年,地产行业的“减员增效潮”,已经是人尽皆知了。

就算是行业外的人,也多少有所耳闻。

根据可研智库的测算,2023年,中国地产开发从业人员规模在160万左右,相较2021年的峰值210万,流出了接近50万人,占比接近1/4。

也就是说,这两年,每四个曾经的地产人中,就有一个已经离开了地产行业。

而且,根据3月份各大房企发布的最新年报,仅36家典型房企,过去两年的减员人数就达到203822人。

这也和很多地产人朋友圈的体感大致相符,以前天天发项目信息的同行,突然都开始发一些和地产完全不相干的内容了。

甚至一些外流的地产人,已经开始寻找出海机会。

根据猎聘大数据,去年上半年,人才投递海外/境外职位的行业,工程施工以8.2%的占比高居第一。



不管是从宏观数据,还是从微观体感,地产行业人才外流的情况都可见一斑。

但是随着行业人才泡沫出清进入深水区,房企“减员增效”的潮流,也开始出现一些新特点。


房企减员趋势依旧
但从关注人效,到关注元效

从各家房企的财报来看,去年房企整体上的减员趋势,依然在持续。

而且随着行业规模大幅萎缩,减员潮也出现向混合制房企和国央企蔓延的趋势。

A企和万科作为混合制房企的典型代表,近两年基本都在持续收缩。

A企2021年在职员工47985人,2022年减至43011人,2023年进一步降至39750人,两年员工减少17%。

万科去年虽然整体的减员幅度不大,但单独看开发赛道,员工的数量也同比大幅减少了14%。

而前两年拿地凶猛的国央企,仅剩华润、建发、越秀,依然保持员工人数的快速增长,尤其是华润,去年员工人数净增长6347人,两年增员达到1.2万人,几乎成了不少头部房企地产人再就业的首选蓄水池。

除了这几家之外,另外几家国央企,也都开始进入到减员增效的行列,加速提升组织效率,应对行业格局的变化。

比如2023年,某头部央企减员5552人,占比接近10%;某大型央企减员2046人,占比接近20%;

另一家老牌头部国企虽然没有披露相关数据,但是从去年年中报来看,也已经从2021年的5692人,减少到了3753人,两年降幅接近34%。


不得不说,经过近两年的大规模调整,目前房企的组织瘦身计划,基本上已经有了不错的雏形。

企业的提质增效重点,也开始发生转移。

1、行业降本增效,已经初具成效

去年,房企之所以不约而同地把减员增效作为主旋律,根本原因就是在于人效的大幅倒退。

2022年百强房企销售面积降幅接近60%,而员工人数、人工成本等降幅分别为28.88%和41.32%。

简单讲,就是房企的减员速度,赶不上业绩萎缩的速度。

房企的组织规模和经营规模,依然不匹配。

因此,去年房企的主要组织管理动作,就是减城市、减人头、减福利。

也就是区域合并、城市裁撤、缩编降薪。


从最新的成绩单来看,房企组织调整已经有了一定的效果。

体现房企组织效率的几个指标中,元效、费效,都有了不错的提升。

所谓的元效,就是在人工成本上,每花出去一块钱,能带来多少销售额。

而费效,也就是组织的管理费占销售额的比例。

根据可研智库的数据,去年房企元均销售额(权益口径)均值达到65.03元。

也就是一块钱的开发人员人工成本投入,可以创造65.03元的权益销售额,基本已经恢复到2021年的水平,同比出现了比较明显的增长。

而管理费用方面,头部房企经过两年的努力,也都有了比较明显的调降。

而管理费用的降低,很大程度上就来自人工成本的压降,就包括员工的薪资、福利、培训等支出。


例如,万科就在年报中明确写了,去年万科的管理费用大幅降低的原因,就在于人工和行政成本的减少。也就是说,虽然万科在“减人头”上并不激进,但在人工支出上已经大幅降低了44.4%。


图片来源:万科财报

相较来看,去年龙湖在人工成本方面18.6%的降幅,已经算是相当克制了。

从招聘、培训、薪酬等各个维度都更加紧缩,大家升职加薪和奖金,自然也就减少了。

刀刃向内,甩掉冗余成本,头部房企面对行业下行,基本上都完成了初步的适应性调整。

2、人工成本出现结构性转移,编制向经营赛道倾斜

虽然说整体上,房企减员依然是大趋势。

但是在组织内部,各业务板块的缩减也并不平均。

不少房企员工数量虽然变化不大,但是内部结构已经是天翻地覆。

一是物业和运营业务板块,员工数量持续增长。

例如,选择“蹲下”的旭辉,在过两年中,从事开发业务的员工数量,已经从8041人减少至4201人,规模已经萎缩至原来的一半。

但物业员工却猛增了7693人。

根据克而瑞的数据,刚刚过去的3月份,旭辉永升服务的项目拓展数量达到了465各,仅次于华润万象生活,排名第二。

在易居发布的长租公寓盈利能力榜单中,旭辉瓴寓甚至力压龙湖冠寓、招商伊敦、华润有巢,排名第一。

甚至代建业务也发展的相当迅猛。

去年旭辉建管的新增项目达到50个,新增签约规模突破980万㎡。

今年一季度的新签约规模,也仅次于蓝城集团和蓝绿双城,排名第三。

显然,旭辉全面向轻资产转型的策略,已经取得初步成功了。

实际上,目前头部房企基本上,都在向运营赛道和轻资产倾斜。

例如,华润置地去年新开业的购物中心就有10座,以购物中心为主的资产管理业务规模,同比增长了19.2%。

龙湖甚至表示,在2024年要新开14座商场,其中8座重资产、6座轻资产,开业的商业项目将超过100个。

总的来说,房企从开发转向运营已经是大趋势。

在商业、长租公寓运营业务板块,目前依然处于扩张期,在编制上也相较不断萎缩的开发赛道,有更大的增长空间。

二是代建模块,成为开发人员流出蓄水池。

据克而瑞发布的信息,去年有7家代建企业新增签约建面超过1000万㎡。

房企从自建转向代建,组织团队也要进行适应性的调整和更新。

例如,绿城中国去年整体员工数量基本维持不变,但是同属一个体系的绿城管理,员工数量却大涨了30%。

而且,随着绿城整体的战略中心持续向代建倾斜,绿城管理还在不断吞并绿城中国原有的版图。

例如,去年绿城管理就将浙江绿城时代的387名员工和49个代建项目纳入了直管体系,员工数量一度大幅增长35%。

今年年初,绿城中国西南区域,又整体被绿城管理西南区域合并,人员组织可能也会进一步出现大幅度的整合、优化。



人工成本调整重点转移
对地产人提出挑战

其实,总结一下过去两年,房企人工人本的调整模式,会发现已经发生比较大转变。

1、2022年,更倾向于总量性的精简。

例如,不少房企会设置明确的裁员比例,进行暴力裁员。

2、2023年,则更多开始进行结构性的局部优化,以及人均薪酬水平的调整。

毕竟要维持正常的销售,员工数量的压降是有下限的。

当减员到达一定的阶段后,提升人均效能就更加重要了,也就是要提高每个员工的效能。

首先,就是精简组织,提高效率。

目前房企组织精简动作可概括为六个方面,即:

架构精简、职能精简、部门精简、层级精简、岗位精简、事项精简。

目标就是要提高办事效率,不要让冗余流程、部门壁垒等,影响业务目标的达成。

例如,今年年初中交就撤销7个区域公司,由“总部—区域—城市”三级管控,改为总部直管城市的二级架构。

华润置地最新一轮的调整,也进一步削弱了大区的管理,未来大区主要承担业务督导职责,片区公司直接向总部汇报。

通过管理层级的压缩,集团总部直管,一方面能及时掌握一线动态,提高市场敏感度,避免战略误判;

另一方面,汇报层级压缩,也能提高决策效率,全国一盘棋,更高效地分配集团资源。

其次,是组织一体化。

比如人力行政一体化,工程运营一体化,成本采购一体化等等。

总是就是一人多岗、职位复合化。

因此,虽然说行业下行,但是行业对人才的能力要求,其实反而更高了。

一是对复合能力的要求很高。

二是对经验的要求也更高。

三是要求员工有更强的抗压能力。

能力符合,或者有多元业态操盘经验的复合型人才,也越来越受欢迎。

例如现在一些多元化房企的设计团队,就已经处于多业态复合化操盘的状态。

可能今天要介入文旅项目,下个月又得做大型工业园改造。

如果操盘经验单一,又没有快速学习的能力,地产人的职业道路已经大大缩窄。

第三,是调整薪酬模式,和业绩强挂钩。

碧桂园、万科高管自降薪酬,其实就是一种示范。

目前,房企的人事任免和考核机制,都已经是以业绩为导向。

目前,不少房企的固薪已经调整到以前的1/2,剩下的部分全部和公司/项目绩效挂钩。

对于地产人来说,2024年依然面临不小的挑战。

点击下图,了解详情↓


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