ALDI奥乐齐供应链全景解析：极致算计，环环相扣

在最新公布的2024年全球零售企业50强名单上，总营收排名第四的德国超市奥乐齐（ALDI）竟然令人意外地在门店数量和国际营收方面超过了排名第一的沃尔玛。

据统计，沃尔玛的全球门店数量已经有10569个，2023年国际营收约为967亿美元。而奥乐齐全球门店数量超过1.3万个，2023年国际营收超过1000亿美元。作为老对手，奥乐齐可是曾经将沃尔玛赶出了德国。

如今，根据奥乐齐中国官方网站显示，其已在上海开了57家门店。从过去一年的开店情况来看，奥乐齐正在加快门店的布局。

奥乐齐的核心秘密就藏在“穷人乐园”这四个字背后。

奥乐齐一直以低价高质为卖点，以其独特的“硬折扣”模式和高性价比商品吸引了无数消费者。在上海，奥乐齐也掀起了一股低价购物风暴，从米面粮油、水果蔬菜，到日用洗护等等，都有超低价版本，均价仅需9块9，一瓶纯净水只要1元，950毫升装的牛奶只要8块9。

究其根本，奥乐齐是凭借其在供应链上的实力，征服了上海消费者。在竞争激烈的中国零售市场，奥乐齐究竟是如何脱颖而出，实现极致低价的？下面就让我们一起来看一看，奥乐齐是如何在中国市场构建供应链优势、延续其低价模式的。

01.穷人超市，

从小杂货铺到全球连锁零售巨头

首先，让我们一起简单回顾一下奥乐齐的商业发展史。

ALDI奥乐齐最早起源于1913年的德国埃森市，前身是在当地矿区开办的食品杂货铺。到1948年，原店主的儿子阿尔布莱希特（Albrecht）兄弟接管小店，以折扣、低价为卖点，开始连锁经营。到1960年，已经开到300家门店，年营业额达到9000万西德马克。

1962年，第一家以ALDI命名的食品超市在多特蒙德诞生，名字取自Albrecht和 Discount的前两个字母，意思是“阿尔布莱希特家族的折扣店”，并从1968年开始全球扩张。

前后经过上百年的发展，奥乐齐成为全球零售行业巨头，行业排位名列前茅。

尤其在大本营德国，其品牌受尊敬度仅次于西门子和宝马，超过75%的德国人经常去奥乐齐购物，还在2006年逼退全球最大零售巨头沃尔玛，无论穷人还是富人都对奥乐齐超市有着很高的品牌忠诚度。即便是在全球第一大零售巨头沃尔玛的大本营美国，奥乐齐也不遑多让，开店两千多家，成为美国人最喜欢的超市之一。

目前奥乐齐已进入全球约20多个国家和地区，门店总数超过13000家，已经超过沃尔玛，在几乎所有入驻国家都是名列前茅的零售企业。

2017年，奥乐齐以天猫旗舰店进入中国市场，随后于2019年正式在上海开出了其在中国市场的第一家线下门店，发展至今，尽管“穷人超市”名声早已在外，却依然能够利用“低价”的老套路再次受到各方关注。

02.极致算计，每个细节都环环相扣

奥乐齐的诞生与发展有一定的历史性因素，且今天的零售市场竞争更加白热化，即便如此，奥乐齐的模式仍然是极具参考价值和超前性的经典案例，特点十分鲜明。

首先，目标客群定位清晰，即价格敏感度高的低收入人群。

第二，最大的特点是便宜，在保证质量的同时以远低于市场平均水平的价格出售商品，将性价比额做到了极致。据毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐出售的商品价格较一般超市都要便宜20%~30%，个别商品甚至较沃尔玛还能便宜50%还要多。

第三，严格监控保质期，不合格商品立即下架，实施无条件退货政策。

第四，少SKU，仅保持约1100到1400个精选商品，聚焦于食品杂货，辅以生鲜等高价格弹性的品类，减少顾客的选择成本，集中采购降低价格，提高物流效率。

第五，自有品牌占主导，消除由于品牌营销附加费用带来的商品价格的上升。

第六，控制门店运营成本：门店选址大部分以租金较低的区域为主，门店面积控制在500-800平米，最大不超过1500平米，精简装修，陈列简单。

第七，门店人员精简，平均一家门店只有8-10名员工，当班人员任何时候都不超过4人。每个员工都是多面手；人效约为沃尔玛的2倍。

等等......

奥乐齐的精打细算已经达到极致，比如购物袋收费，鼓励顾客自带可循环使用的购物袋，购物车要交押金才能使用，以此来降低人工回收摆放购物车的成本，商品陈列包装简化等等，消费者在奥乐齐购物的每一个环节可能都被算计到了。

这些特点，源自于奥乐齐抓住了“便宜”这个零售的核心本质之一，并巧加利用，俘获了消费者。不过，这个曾经数十年来在欧美市场一直坚持低价策略的廉价超市，在进入中国市场之后，借着新零售、消费升级和中产阶级崛起浪潮，走上了精品、高端路线。

尽管由于名声在外，令奥乐齐的“高端”路线在中国市场一度因较具差异化而受到欢迎，但最终随着大潮消退，消费重归理性，性价比成为消费主流，奥乐齐也快速重回其优势赛道，适应市场趋势。

所以，奥乐齐在上海掀起的极致低价购物风暴其实并不稀奇。

但……为什么奥乐齐能够在中国市场如此迅速地完成从高端路线到低价模式的转变？

03.本土化供应链布局，

建是基础，管是核心

从2017年以线上天猫旗舰店的形式进入中国市场试水，到2019年正式开启第一家中国线下门店，这中间，奥乐齐做了很多供应链上的准备工作，为其后续在中国市场的本土化发展打下了稳固的基础，包括天猫旗舰店的开设，也是其中重要的一环。

首先，初期通过天猫旗舰店，试水线上线下融合，测试市场的反应，以收集数据，为未来的线下扩张打下基础。

如利用电商平台的定制化开发，在天猫旗舰店开发专属页面，运用大数据分析用户行为，向消费者推出个性化商品推荐和促销活动。并进行了O2O模式的试验，“线上下单，门店自提”，提升购物体验，让消费者可以通过奥乐齐APP上的“附近门店”功能，选择自己最为便利的取货点。

（ALDI奥乐齐上海门店分布示意）

在产品布局上，最初，奥乐齐则是凭借其在全球供应链上强大的采购优势，在天猫旗舰店上以销售进口商品为主，如从澳洲进口的鲜奶等。

进口商品策略让奥乐齐能够快速引入其全球供应链的优势产品，建立品牌认知，并吸引那些对进口商品有需求的中国消费者。

但随着时间推移，奥乐齐很快便意识到本地化供应链的重要性，开始逐步转向与更多中国本土供应商合作，开发符合本地市场需求的商品。

经过不断的经营探索，奥乐齐确定了基于本地化的供应链能力来构建零售品牌的模型，确保商品供应更加贴近市场需求，同时降低成本和提高效率。

通过初期的试水，奥乐齐在正式开设门店之前已经积累了对中国消费者行为的理解和对竞品的了解，利用这些为线下门店的商品布局和营销策略提供有效指导。

所以，奥乐齐并未直接将其在德国等市场采用的“硬折扣”模式复制到中国市场，而是围绕竞争力价格、物超所值的品质和省心购物体验这三个品牌支柱，采用更贴近中国消费者的品牌策略，强调“好品质够低价”，构建了本地化社区平价超市的模式。

本地化供应链，以“管”降本增效。

搭建供应链对于零售企业而言，是基本操作，但对于一个成熟、具规模、追求极致效率的零售巨头而言，供应链的核心是管理与运营，让供应链在符合自身发展需要的前提下更好地发挥优势，以效率创造价值。

奥乐齐与本地供应商的合作涵盖了诸多个层面，最终的指向，是不断达成降本增效，强化品牌在消费者心中“高质低价”的形象。

1、在商品供应方面，奥乐齐基于市场洞察和对消费者偏好的研究，与本地供应商共同开发、定制符合中国消费者口味和需求的产品，覆盖一日三餐、衣食住行等各个方面。

比如奥乐齐与某本土调味品制造商合作，共同开发了一款专为中国市场设计的低盐酱油，既符合奥乐齐的健康理念，又满足了中国消费者对传统口味的需求。与本地供应商的合作逐步占据了奥乐齐拓展中国市场的重要部分，在奥乐齐的供应商中，有超过80%是中国本土供应商。

2、本地化合作更进一步，是自有品牌的开发。

作为控制成本和产品质量、提高供应链的灵活性和响应速度的进一步举措，奥乐齐与其中国供应商合作开发自有品牌商品，推出了包括“超值”系列在内的多条自有品牌产品线，涵盖生鲜、烘焙、零食、日化等生活必需品，预计未来自有品牌。这些自有品牌商品包括价格亲民的洁面乳、洗发水、酸奶和鲜牛奶等。在奥乐齐门店货架上，已经有大约90％的自有品牌商品。

自有品牌的咖啡，让奥乐齐深度参与到了产品的设计、生产和质量控制中，有利于建立统一的质量标准，同时增强品牌差异化竞争优势。

更重要的是，不销售大多数市场品牌的商品，极大减少了顾客为这些品牌所承担的品牌营销费用，相当于消除了品牌中间商环节，没有中间商赚差价，让奥乐齐可以以更低的价格销售同样品质的自有品牌商品。

3、在质量控制与标准建立方面，奥乐齐在与本地供应商合作时，会引入其严格的品质控制标准，品质监控覆盖原材料采购、生产过程、包装及物流等各个环节，以确保所有产品均达到其在国际市场上的水准。如在与水果供应商的合作中，引入严格的农药残留检测标准，确保每一批次的水果都经过严格的质量筛查，符合欧盟食品安全标准。

4、为了进一步优化成本和效率，奥乐齐在与本土供应商的合作中，会共同探讨如何在保证产品质量和价格竞争力的同时，通过规模化生产、技术创新等手段进一步去优化成本。如，奥乐齐与某本地包装材料供应商合作，引入可降解的环保包装材料，并通过集中采购和设计简化，有效降低了包装成本。

5、奥乐齐更倾向于与供应商建立长期的合作关系，而非短期的买卖。这意味着，奥乐齐与供应商之间将要共同成长，奥乐齐的身份不光是采购方，也会在供应商能力提升、产能扩展等方面给予支持，如生产线的升级，产能和质量控制能力的提升等。

6、鼓励供应商不断创新，更好地适应市场。这其实是合作开发产品的一部分，中国市场快速变化，供应商也需要不断创新，才能更好地适应消费者的新需求。包括引入新产品、新包装或采用新技术。如，针对中国年轻人对健康零食的消费趋势，奥乐齐与一家本地零食生产商共同研发了一系列无添加、低糖的坚果混合包，很受欢迎。

7、与供应商协同库存与物流管理，确保商品供应的及时性和稳定性。在仓储物流方面，根据市场调研结果选择合适的仓库位置，设计高效的仓库布局、引入高效的自动化分拣系统和智能库存管理系统，优化存储和提取效率。并使用先进的库存管理系统和技术，如条形码扫描、ERP（企业资源计划）系统等，以提高库存精度和运营效率。

同时，与顺丰冷运或京东冷链等专业物流公司合作，建立高效的物流网络，商品从供应商到仓库再到门店的快速流转，确保新鲜食品的质量安全。

在仓储物流的管理中，奥乐齐还做了一个关键动作，与供应商共享销售数据，结合市场趋势，可以让供应商可以更精准地预测需求，减少库存积压的风险。同时促进物流解决方案的优化，如建立直供渠道，减少中间环节，提高物流效率等。

为了让各个环节有机融合并高效运转，奥乐齐也组建了具有丰富的零售和供应链管理经验的专业团队，建立包括供应链管理系统、销售管理系统、库存管理系统等在内完善的信息系统，实时收集和分析数据，为供应链的决策提供有力支持。

奥乐齐在中国市场调头，并不意味着之前的路是错的，只是在大势所趋之下，这个处处注重效率的零售巨头很清楚如何充分发挥自身的优势。

但同时也并非简单的经验复制。近年来中国零售行业的快速发展，社会大环境的变迁，令整个零售链条发生了巨大的变化。其中的驱动因素有市场的，有需求的，有消费人群的，也有消费习惯和消费行为的，如果脱离这些谈供应链的变革与优化，将只能沦为空谈。

中国的零售市场是充满挑战的，奥乐齐也并非胜在模式，而是在于其结合自身、消费者、市场、供应链等等综合考量的结果。

或许对于很多零售企业而言，缺少的并非好的供应链和模式，而是如奥乐齐以及其他像奥乐齐一样历经时代变迁而屹立不倒的企业所具备的，能够通盘考量、实现真正闭环的能力。【供应链范式】

图片来源：

ALDI奥乐齐中国官方网站、ALDI奥乐齐中国官方微信公众号

参考资料：

1、ALDI奥乐齐中国官方网站

2、奥乐齐回归“穷人超市” 新浪财经

3、ALDI奥乐齐：“穷人的超市”如何成长为全球零售巨头，百度百家

4、“穷鬼超市”的全球崛起——奥乐齐的秘密 华尔街见闻

5、德国零售巨头ALDI奥乐齐加码中国 市场，推出'超值'系列生活必需品 搜狐

6、奥乐齐在中国要回归本来面目？低价才是超市的归宿？百度百家

7、万千气象看上海 | 奥乐齐在中国把折扣零售玩出新花样｜寻找中国经济新动能 界面新闻