埃德加·沙因：团队合作，什么最重要？

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来源：领教工坊

作者：埃德加·沙因

编辑：习丌

我将团队合作定义为所有一起共事的成员彼此之间你来我往、互相帮助的关系。打造一个团队不仅要创建一对一的受助者-助人者关系，而且要在所有成员之间建立互信关系。

细心的领导者会发现，在任何一个新组建的团队里，所有成员最先要做的事情就是和新结识的同事以及正式的领导者建立融洽的关系，建立这样的关系，是需要投入时间和精力来磨合的。

在团队成员尚未达到乐于互助的状态，没有明确各自在团队中的身份并找到合适的角色之前，领导者需要帮助他们找到以下四个基本心理诉求问题的答案。与其他任意帮助情境一样，领导者要在初期扮演过程咨询师的角色，为团队成员找到以下问题的答案创造良好的氛围。

四个基本心理需求：

1. 我是谁？我在这个团队中的角色是什么？

2. 在这个团队中，我有多大的控制权力和影响力？

3. 我的目标和需求会在这个团队中实现吗？

4. 这个团队中人与人之间的亲密度程度有多高？

第一个问题反映了在不同的生活场景中，我们都有能力根据需要进行角色扮演。

每当进入一个新的环境时，我们就需要立刻做出决定，从以往扮演过的角色里选择一个作为自己在该环境中的角色。这个过程会让我们产生紧张感和焦虑感，直到角色确定后，我们才会放松下来。从这一点上看，成功的外科手术团队的主刀医生看重团队成员的相互依赖性，并通过一起参加培训、进一步沟通，明确了每一个成员都是完成任务不可或缺的——选拔团队成员时，不仅要重视其所具有的专业技能，还要考察其团队合作能力，即要求团队成员要乐于助人且非自私自利。

而失败的外科手术团队的主刀医生往往给自己打造了不可或缺的角色地位，其团队成员就相当于他雇来的帮手，随时可以被取代——在选择他们时，只依据专业技能，根本不考虑团队合作能力。由此，我们可以得出这样的结论：即便你在团队中的地位低于其他成员，但是当你被视作不可或缺的一名贡献者而非可替代的资源时，你也会获得更高的地位感。

第二个问题则揭示了，尽管人们并不一定要求和团队中的其他人平起平坐，但总是希望自己能够具有一定的影响力。

因而在一个团队形成的过程中，一个很关键的举措就是留出时间让成员们沟通一下每个人希望自己能给团队带来何种影响，以及如何基于他人的需求来调整自己。团队成员借此机会可以了解各自的专业技能，明确哪些人掌握的技能对团队绩效更为重要，同时明确每个人都会对团队的绩效造成影响。这一点在成功的外科手术团队的培训过程中体现得淋漓尽致，而在不成功的外科手术团队中，所有“有技能的支持者”都心知肚明，他们都是主刀医生找来帮忙的，主刀医生是唯一不可替代的人，他们只需根据要求做出响应即可。因此，他们会低估自己的重要性，也就不会全身心投入将他们的工作做到尽善尽美。再说，如果没有一起参加术前培训，他们根本无法理解主刀医生想要什么、需要什么帮助。

第三个问题则与“我”为什么要第一时间加入这个团队相关：我的目标和需求是什么？我们的团队构成是否有能力达成这个目标？

成功的外科手术团队在邀请他人加入团队之前就明晰了这一点。如果候选人自己对加入团队的兴趣不足，即他的目标和需求与这类手术方案不匹配，那么他从一开始就不会收到邀请。与之相反，失败的外科手术团队在选择“助手”时则比较武断，有一些候选人最初并不想加入这个团队，但是他们因为级别较低，往往没有勇气拒绝。换言之，人们在寻找长期共事的团队成员时，一定要先通过问讯的过程确定所请之人的需求和目标是否与团队相符。

第四个问题涉及团队成员个人情感投入的程度：只是追求做好本职工作，还是愿意属于一个可以无拘无束地分享个人目标和信息，且与成员之间有很多日常交往等的集体？

我们每个人都受自身角色所限，当加入一个新的团队时，我们往往想试探一下团队对我们的要求，看其是超出还是低于我们的能力范围。为了让每个人都了解到这一点，我们需要组织定期的培训和团队建设活动，这样才能发现是否存在不匹配的问题，以便我们在需要真正承担责任之前可以及时发现这种风险。

在团队形成的早期，当成员彼此渐渐熟络后，上述问题的答案就会在相处中显现出来。团队成员在这个过程中会渐渐袒露自我，也会观察其他人如何看待、评价自己。如此一来，成员相互之间都有了面子。经过对彼此的身份评估及相互接纳，成员就有了彼此交往的基础。

我们在团队中的角色取决于我们对团队的贡献大小，以及期望其他人给予多大的支持。团队成员具有不同的技能和需求，这造成了他们自身的影响力和地位有所差异。在此阶段的团队的目标是成员彼此接纳，这对进一步培养成员之间的相互信任并确保团队绩效卓越是至关重要的。但是，相互接纳并不代表要互相喜爱，高效团队并不总是一团和气，但成员之间必须相互了解，团队成员必须信任他的伙伴有能力做好自己分内的工作来确保团队任务的达成。

组建团队的领导者必须清楚，在搞清楚上述四个问题之前，团队成员会心事重重并处在焦虑中，因而无法全心全意地投入到需要完成的任务之中。工作越是重要且复杂，越是要花足够多的时间让团队中的每个成员调整好状态，这样才能使成员真正做到心无旁骛。当团队成员还困扰于“我是谁”“我有多大的影响力”“我的需求能被满足吗”“团队太过正式还是过于随意”这些问题时，他们在高效团队中是无法立足的。

领导者要给团队成员足够的时间，让他们自己去找到这四个问题的答案。因此，团队初建时，总会组织一些像聚餐或者集体体育运动等活动，这能让团队成员在投入工作之前，先彼此熟悉和适应。

失败的团队往往在成员之间的职责分工尚未清晰时，就急于开始工作。但是，在找到上述四个问题的答案之前，即使团队成员都有被指派的确定的职责，他们也会因为顾虑团队其他人对自己的看法而不能有效地履行职责。失败的外科手术团队就是佐证：主刀医生误以为自己找到的“助手”都是专业人士，以为他们“自然而然”地会各司其职，从而导致团队最终失利。这些主刀医生忽略了团队成员之间建立信任和帮助关系的重要性。

实际上，成员间的相互了解是一个互相问讯的互动过程，信任及乐于互相支持的态度是在你来我往的接触中形成的。

这样的磨合过程在团队合作的初始阶段、培训总结会期间和后续的实践过程中都应持续进行。团队成员在早期不断反思自己的表现是至关重要的，原因有两个：①通过分析任务达成情况，就工作表现进行总结，找出有效的部分和待改进的部分；②让团队成员有机会对各自的职责和配合方案重新讨论与协商。

在反思中很重要的一点是，要尽量弱化职级差别，让每一位成员都能就自己感受到的职责不清晰和不平等的问题表达意见。

美国陆军使用“行动后反思”（此方法的目的在于学习，而不是奖惩；重点是基于经验快速行动，而不是反复地分析）这种方法，就是意在创造一种氛围，让士兵和长官享有同等权利，可以对行动中发生了什么及其原因表达自己的看法。同样，在对手术操作进行总结反思时，也要让护工、护士和高级别的主刀医生感到他们享有同等权利，可以从各自职责的专业视角说出自己的观察。在手术过程中能够打破层级、清楚表达是攸关生命的事情，因而必须在这样的反思流程中反复练习。

我把这种基于目标达成来检视团队表现和任务进展的沟通过程称作反馈。我将提供和接受反馈看作帮助关系中的一个关键的沟通过程，其对打造团队氛围尤其重要。

概括起来，高效团队都具有一个公认的特征：团队中的每个人都清楚地知道并乐于履行自己在其中的职责——他们确信团队对待自己是公平且合理的，他们在绩效方面的贡献越多，获得的正式和非正式奖励就越多。从这个意义上说，他们相互帮助，团队因而融为一体。

团队中的每个人既是受助者也是助人者，因为彼此之间的关系是共同出力建立起来的，当任务需要时，每个人都可以扮演专家/医生角色；当出现意外情况，需要当机立断进行问讯的时候，每个人都可以马上转换为过程咨询师。

当一个团队运行良好时，其中的每个人都是各司其职的，即便有些人的贡献会突出些，但只要每个人都清楚并认同自己和他人的职责，团队是能够包容贡献较少的成员的。导致一个团队分崩离析的原因，无外乎成员各自的职责从起始阶段就不清晰，或是偏离了最初的约定。偏离的表现形式要么是有些人该帮助他人的时候临阵脱逃，要么是不请自来地干预他人行事。

例如，有一次我和妻子联手准备家庭聚餐，我们事先做好了分工，但是，我忽然冲上去帮她翻炒锅里的菜，这干扰了她依照菜谱的操作，从而让她感到无所适从。她及时地告知我这样做对她是干扰而非帮助，我便赶紧停手，于是我们的团队合作又回到了正轨。但是，在有些情形中，打破既定职责的偏离反而意味着出乎意料的帮助，比如当闻到食物烤焦的味道时，我果断地切断烤箱电源，妻子就会非常感激。