优秀的地产成本总，都很敢花钱

房地产进入微利时代，成本人的工作越来越难做了。

前端人工及原材料持续走高，后端销售难溢价甚至还被限价，项目的利润空间不断被压缩。“开源”难以实现，房企纷纷从“节流”入手，对成本发起“拧水”行动。

成本也不能再像以前那样大手大脚，而是一分钱掰成两半来花。然而，兄弟部门不乐意了，觉得你成本总是抠抠搜搜的，处处为难大家。成本人的工作变得愈加吃力不讨好……

做地产成本管控，太难了

很多地产成本人都吐槽，成本管控不好做，不仅同事不待见，工作也不容易出业绩，还常常要背锅——

工作很被动。 在很多项目，成本都是强排方案出来之后才介入。成本从各相关条线收集数据，再根据标准化产品做预算，对于项目的钱怎么花没有话语权。

省成本招人嫌。 成本被认为是项目进度、项目溢价的拦路虎。设计说有更好的创意，成本过不了；销售说样板房不够吸引客户，怪预算给得太少。节点延误，工程说施工单位停工了，因为变更成本不给过。几乎所有和成本沾边的事，都可以归结为成本卡得太死。

出力不出成绩。 营销有可量化的销售额、利润率，工程有形象进度、质量评估，研发也有设计效果可展示。成本参与到项目每个节点，却没有很直观可量化的成绩。

说起来，成本有一肚子的委屈。可仔细一想，地产成本这么难做，是不是跟成本管控模式本身也有关系？

明源君认为，主要原因在于成本缺席了项目前期阶段，包括拿地和设计阶段。这两个阶段基本决定了项目的成本和利润。成本无法在关键决策阶段发力，只能在后期一些细枝末节下功夫，以至于其他条线觉得成本只会各种抠，只知道省小钱不懂得赚大钱……

而这，显然也不是成本人想要的状态。成本想要扭转局面，就得从工作上发挥出自己的核心价值，既能“开源”，又能“节流”，成为经营的“贤内助”。

好的成本管理不是靠“抠”

而是用低成本做高适配

很多要求从管理上要效益，将成本管理由粗放式向精细化转型。而精细化成本管理的核心则是高度适配。所谓适配，即不超配不少配，该花钱的地方敢花，该省钱的地方不浪费， 让投入的每分钱创造出最大化价值。

1、在能产生价值的地方敢花钱

成本管控不是靠“抠”，也不是越低越好。只会省钱不会花钱的成本，也不是好成本。钱要舍得花，更要花得值。

①成本投放要与客户需求高度适配

客户敏感度高的配置，可以适当多投入。举个例子，客户对入户大堂的关注度非常高。而由于大堂的面积有限，成本投入上不算大。现在很多项目做地上地下双大堂设计，本身花不了很多钱，确能明显提升客户体验。

又如改善项目客户比较关注建材家具的品牌，品牌建材和杂牌建材即使观感上差不多，客户一对比牌子就会在心里分出个高下，尤其是木地板、马桶、油烟机、炉灶等这些高频使用的配置，客户关注度高，选用一线品牌能增强客户的满意度。

②能形成项目亮点的地方舍得投入

在满足基本需求的基础上，项目也需要一些溢价点，强化竞争力。

将本项目与竞品在各子项的成本投入做成曲线，两者对标，找出可以作为亮点打造的配置，进行成本精准投放，可以形成差异化竞争优势。

值得一提的是，成本投放一定要与营销充分沟通，比竞品多投了多少，形成了哪些亮点，在营销宣传和销售说辞中去体现，将价值点传递给客户。

2、会省钱，对无效成本抓得准、控得严

所谓“抠”成本，不是盲目降档减配，而是把浪费降到最低。

客户对产品的关注点，主要包括两个方面，即功能和观感。无效成本是对两者不造成影响的投入，原则上能省即省。

举个例子，很多中、高端项目墙面铺贴天然石材，而天然石材容易脏，清洁保养难度大，价格又高。有些项目采用仿石材瓷砖替代，实视觉效果没有明显打折扣，维护难度低，成本也便宜了许多。

①做细策划，多方案比对选择性价比高的

很多的无效成本，都是在为前期策划不足买单。比如说，大家通常认为弹性成本才有调整的可能，刚性成本没有管控的空间。事实上，不同的设计方案、施工方案下，刚性成本大不相同。

举个例子，这几年很多地方拿地都有装配率指标，采用不同的方案，可能最终的构件得分是一样的，成本则高低差别。

某项目为满足装配率的要求，制定了两套建筑设计方案。两者均采用铝模施工，预制叠合板、预制楼梯、预制阳台和预制空调板，但方案一采用外墙PC和PC内隔墙；方案二采用全剪力墙外墙和ALC内隔墙。最终两种方案的装配率计算得分一样，而前者要比后者多花两千多万。

事实上，项目上许多问题的应对方案都不止一种。这也就决定了，成本一定存在最优解，关键在于是否充分考虑到。

②省成本，重点要在非标部分下功夫

产品标准化是成本标准化的前提。目前多数房企都已经建立起了自己的标准化体系，在标准化框架内，成本是相对可控的，偏差较大的一般在非标部分。

尤其是合约周期最长的工程环节，正负零以上的由于标准化，成本变动空间小。而地下工程高度非标，占用资金量大，一个施工策划可能就省下几百上千万，又不会对客户的使用功能或使用体验造成影响。

举个例子，很多地方土方外运都要100元/m³。如果是大地块，一期土方往外拉，二期把部分土回填到一期的顶板、侧壁。既能省下土方外运的钱，又省下从外面买土的钱，一下子就省出来好几百万。

这就要求工程、成本主动牵头，对于施工工序精准策划，最大化利用既有资源。

③重视属地化特征造成的成本差异

住宅产品是高度属地化的，即使集团有标准化产品体系，成本在做测算时也不能完全凭经验，套标准。

第一，要关注客群的差异。

即使在同一个地区，项目的目标客群不同，也可能导致客户的关注点有出入。比如刚需项目客户比较关注功能，而不太关注品牌，这类项目的成本投放主要用在功能打造上；而改善型项目的客群，特别是一些精致的白领阶层通常在意品牌，产品则应优先选用一线品牌。

第二，关注当地的政策和规范。

尤其是新进区域，没有既有项目的数据可参考，成本人员不能只看规划指标，而要实地的去走访、了解。比如车位配比，各地存在一定的差异，有的要求一百平一个，有的是一户一个，有的禁止地面车位，有的严控机械车位，脱离当地规范来做测算是行不通的。

又如绿化率，安徽要求的是覆土厚度达到1.2米；而山西要求达到1.5米。假如在安徽做项目还按照1.5米厚度覆土，就造成了不必要的成本浪费了。

不难发现，成本管理要做精做细，成本人的认知和能力范围就不能局限于成本专业，而是拥有全开发流程的知识储备，并且要跟设计、工程、招采、营销等职能深度拉通，让全员参与成本管控。

更重要的是，成本的工作重点不再是事后核算或过程控制了，而是更强调管理前置，策划先行，从源头上去改变成本管控模式。

从核算型成本到策划型成本

成本管控需要全面转变思路

地产成本管控可以分为三个阶段，最初阶段是核算型成本，也就是算账；再往后是控制型成本，主要作用在于控目标成本；现在很多房企提倡策划型成本，核心是在成本和利润之间建立平衡。

大家之所以觉得成本难做，多数还停留在第二甚至第一个阶段。

除了地价，对项目造价影响最大的是设计。很多房企的成本条线都在设计方案之后才深度介入，项目的钱怎么花基本已成定局，成本的发挥空间非常小。

等项目到了实施阶段，才发现需要增加投资来增强产品溢价能力，低价中标的建设单位又来磨签证……成本不优化，意味着可能要超标；优化，则项目面临交付延期或滞销的压力。

策划型成本，管控工作变被动为主动，重视管理前置，通过精准策划找准成本投放点，在“节流”的同时兼顾“开源”。

1、成本管理前置，参与到项目定位

地产项目中，除了土地成本外，工程成本在总成本占比最大。而设计阶段对工程造价起到决定性作用，设计的质量决定了工程的工期和成本，进而又影响到人力物力财力的投入。

过去，成本一般是拿其他专业条线提供过来的数据做测算预算，既不了解市场，又不了解客户，更不了解竞品，无法在产品定位上形成自己的见解。

成本在项目定位阶段拥有一席之地，就必须主动参与客户调研，在拿地阶段就走出去看看竞品如何做价值投放。比如某百强房企 要求，在拿地之后的20天就得完成市场客户、产品定位的报告。这期间成本人员要积极参与，并发表成本条线的专业意见。

2、主动扩充专业面，拉通个各专业线深度协同

成本管理贯穿整个项目开发流程，对营销、设计、工程、报建乃至财务都要有所了解，对其他条线指定的方案和决策做二次把关。

举个例子，工期一般由工程部来定，成本要不要做评估？答案是肯定的。假设项目工期并不紧张，而施工单位在合同中设置了多项抢工费，成本如果不了解工期标准，就无法甄别出哪些抢工费是不必要的。

除了扩充跨专业知识外，成本更要加强与其他专业线条的协同，对设计、施工等的策划方案进行综合比选。

比如桩基选型、土方策划，都是影响成本的重头戏。不同的方案，施工组织不同，成本占用时间和投入额度不一样，这些都需要与工程部门深度沟通，达成共识。

成本管控除了管理外，还有一个职能是服务。其他条线遇到签证变更、工程索赔一类的难题，成本部门要与对方统一战线，一起挖掘问题根源，找出解决办法，而不是把路堵死了。

举个例子，项目实施过程中，经常会遇到总包以工程亏损为由向甲方索赔。要不要赔？不赔工地就停工，赔的话目标成本就要超。

这时，成本首先要厘清责任，到底是底价中标后的恶意索赔，还是客观原因造成工期延误索赔，亦或者是合同外的劳动力或材料涨价导致索赔……在合约范围内，哪些损失部分是甲方应承担的，哪些该由乙方自行负责；

解决方案，是让对方退场启用第三方，还是双方协商各退一步。把不同方案的“代价”捋清楚，和工程线同事达成一致，争取早日让施工恢复运转。这样一来，成本才能做项目部的坚强后盾，而不是项目推进的拦路虎。

3、跳出成本视角，从经营角度思考成本

多专业拉通之后，成本就是站在整个项目的高度上，用财务指标视角去审视成本，算账算的是综合账，而不会一叶障目。

比如高层建筑采用全穿插施工，引入铝模，全混凝土现浇外墙等工艺工法，虽然会加大工程阶段的投入，但是工期缩短了几个月，渗漏开裂的质量通病明显改善，折算下来，时间成本和风险成本完全能覆盖增量成本，新的工艺工法就值得选用。

小结

前置管理，全周期覆盖，全成员参与，策划型成本既要自身专业过关，也需要有经营管理意识，能协调，懂管理，会花钱，也会省钱，才能将成本管理的价值发挥到极致。

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