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长租公寓的玩法彻底变了

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中国租赁时代才刚刚开始

我一直认为房地产的分水岭是在2015年。2015年之前是房地产增量时代,如今房地产已经进入到存量时代。存量时代核心就是做服务、做资产运营,最终靠精细化运营取胜,让资产得到长足发展。

对比租赁行业,起步较晚,自2015年起,长租公寓才逐渐被大众所熟知;2015年到2020年之间是行业萌芽期,主要聚焦在白领公寓;2020年开始,宿舍型公寓业务逐渐得到政府的大力支持;2021年国家提出建设租赁性保障性住房,获得了全方位政策支持。伴随着租赁相关的政策频出,行业格局将被重塑。

再通过对比国内外市场分析发现,不论是面对美国市场、日本市场、或是新加坡市场,中国租赁行业的占比还远远不够,中国租赁时代才刚刚开始。

在中国的长租公寓领域,不同公寓赛道企业的定位、核心资源和核心能力完全不同。

ToC房企系,万科泊寓、龙湖冠寓、旭辉瓴寓虽然都是房地产行业的运营商,但定位大不相同。万科泊寓,约70%的房源是万科自持,其余均是市场上的房源和城中村改造得来;龙湖冠寓,现在几乎只做自己体系内的房源,且自持物业;旭辉瓴寓,更多聚焦A4地块、大社区,很少做内部的资产。

ToC创业运营系,魔方和乐乎,尽管二者都是集中公寓,但背后聚焦点不一样。魔方走的是“二房东”模式;乐乎从开始走的就是轻资产运营模式。

ToC酒店运营系,城家公寓主要是依托华住连锁化的能力,做长短租的结合。

园区公寓运营系,乐璟社,一家公寓+商业的一体化园区配套服务商。

ToB系,魔方、筑梦、安歆都是ToB端,大家都是重资产起步。

安歆最早做ToB端,但目前已经开始在做轻资产运营,逐渐进入ToG、ToC领域。以“人、场、货”为基础定制组合拳,从源头为企业解决问题。

安歆的ToG端,主要是对园区进行托管。当下大多数园区的产品都是错配,今天的园区从业者和过去的农民工不一样,只有留下生产线工人才能留下企业,留下企业才能留下产业,留下产业才能留下税收,最后政府才能反哺于民。今天的产线工人决定了企业的胜败。

在逆势大环境中,人才成为各个城市竞争的焦点。从人的需求出发所做的系列举措,正是给政府引才、留才的有效抓手,为产业留人,为人才留心。


长租公寓背后的核心是微利可持续

在我看来,长租公寓本身就是民生行业,其背后的核心是微利且可持续。当把这件事想得足够清楚时,就应该知道我们要走一条长期主义道路。

长租公寓不是一个寡头垄断行业,尽管大家都在做,但聚焦点不一样。对于行业自身而言,就是要在最短的时间内把房子租出去。

在长租公寓赛道,首先不要像互联网一样快速起量;第二,筹建结束后,要快速爬坡;第三,不能低价抛售,低价抛售表面看出租率高,事实上固定成本过高,容易亏本。

长租公寓做“二房东”要有三个核心要素:足够便宜的物业、足够便宜的价格、足够高效的运营服务和与客户间的彼此认同。

这是一个低毛利、高周转且对运营能力要求特别高的领域。因此,企业要走得远,考验其使命愿景价值观;要走得快,考验战略解码和落地;要走得稳,则考验精细化运营体系。

在战略解码上,可以选择三位一体策略。第一,想做。每个人在做一家企业的时候都有自己的梦想,我们称之为想做。它包括初心、使命、愿+景,源动力。

我们的愿+景是希望每一个在城市的游子都能够感受家的温暖,它应该被尊重。

源动力是想为两类人群创造价值,一类是企业,希望通过产品帮企业招到人,留下人。另一类是基层员工。如今的最低工资只有3000多,但房价已经飙涨到了8万多,这就意味着基层员工买房很困难。我要解决的是希望这些人被尊重、被平等对待,希望他们能感受到城市的温暖。想明白为谁创造价值,这是安歆想做的。

第二,可做。盘点一下自己的优势是什么?要清楚产业终局是什么?组织能力是否可以承载?想要达成的目标需要通过哪些人、哪些战略才能做到。

第三,能做。主要看机会和趋势及政策。租赁行业是强监管的行业,学习了解政策十分有必要。

当企业想明白自己的使命、愿景、组织的时候,自然而然会知道应该做什么。安歆从最开始就确定只服务基层奋斗者,只想做雪中送炭的事情,不想做锦上添花的事情。我们希望成为基层奋斗者成长道路上的陪伴,只想做从无到有的事情,而不做从有到优的事情。

那么,我们“能做”的是什么?行业洞察方面,我们的核心能力是对所有客户的洞察。做任何事情之前都会从客户需求出发,认真考虑客户是谁、客户目前的痛点、爽点是什么等等。

在业务能力方面,我们形成了多产品、多场景、多模式、多业态模块化的合作模式,打造了高标准、高效率、差异化、多元化的住宿运营体系。

在组织保障方面,我们自我塑造的是一个学习型组织、平台型组织,不断进行能力升级和广度拓展。培养并鼓励是复合型人才。将家文化渗透到基层,让全员狼文化更加有使命感和奋斗者精神。

如果员工不能够感受爱,就无法传递爱。如果无法传递爱,公司的使命就不可能践行,客户自然感受不到温暖,出租率就会不稳定,继而导致营收就不稳定,企业也不可能发展盈利。

因此,核心的核心是战略自上而下、执行自下而上的渗透到基层。

很多人会说战略是少部分人的事情,是核心高管的事情。我认为战略是所有人的事情,因为战略是客户价值,企业所有人都要知道今年要在哪些方面实现客户价值,企业的未来是什么,以及承接公司的战略是什么。

客户是有“生命”的。我们在做所有战略之前,首先做的是分析客户旅途和客户价值。

为了更好地创造客户价值,会对客户旅途进行深入调研,细致分析客户在入住前、入住中、入住后的痛点和爽点,梳理出客户现状和客户期待,从而针对痛点去一一巩固精细化运营的核心。

在项目运营管理上,从产品、客户、服务端综合解决客户旅途中的问题。只要关乎提升住户生活体验,让他们洗好澡,上好网,睡好觉,都尽量做到精益求精,在实践中完成品控、供应链、客户获取、运营等多层面核心能力打造。

那么如何能够更好的梳理出客户不同阶段的不同价值?借助贝恩价值要素金字塔。

ToB端,先从基本价值开始,到功能价值、便利价值、个性价值,再到理想价值。在这些价值中,识别当下客户最需要满足的价值是什么,之后共创并围绕该价值做事情,让客户满意。

ToC端,从职能类、情感类、改变生活类再到社会影响类做贝恩客户价值论。

以我们为例,在做战略共创时,先确定客户价值,根据客户价值确定战略目标,根据战略目标确定年度经营指标,继而选择关键战场、关键战役,最终形成关键战斗,形成关键战斗后再做组织保障。

通过这样的方式对战略进行层层拆解,让每一座城市,每一家门店都明晰自己年度的目标,清楚自己的作战地图。


上下同欲、知行合一的实现客户价值

完成战略制定之后,如何做到组织的上下同欲。从三个层面看:

第一,点线面体的角色定位。从公司整体战略开始,对当下组织、人才等各方面进行盘点。

第二,目标市场的角色定。思考“我是谁”、“我在这个行业的地位是什么”,如何做到一城一策。

第三,内部职能的角色定位。从定性目标出发,从定量目标一直到集团战略,制定每个人的OKR和KPI。若每个人的OKR和KPI完成,也意味着子战略的完成,部门战略也将随之完成,集团战略也一定会完成。

战略之后是运营。运营驱动型公司有两个特性:第一,边际效益低,固定成本高;第二,非强周期行业。这类公司需要精细化运营的推动,而文化推动是核心要点。

另外,作为一家运营型公司需要具备五个能力:客户获取能力;品质管控能力;运营效率能力;房源获取能力;供应链管理能力。

再来说ToB端运营模式,针对住户,我们主要解决群租房的脏乱差问题,且围绕四点展开:

第一是服务管理对标酒店。24小时管家服务,拎包入住,每日三查房,确保无风险无隐患。

第二是卫生管理对标医院。与群租房中没人打扫不同,我们有专业保洁每天入户打扫,且每间隔15天更换布草,每月消杀虫害。

第三是安全管理对标校园。定期组织消防培训与演习,7*24小时职能监控+人脸识别、一人一码等多措并举。

第四是生活管理对标智慧社区。设置图书角、早餐角、咖啡角,保证公寓内零售消费是三公里内最低价,打造智能掌上生活圈。

针对企业客户,主要围绕企业“筛选累、风险多、管理难、产品少、付款烦、流程长”的住宿痛点去解决。全链条的从企业角度出发,为其解决问题。

关于ToG,园区发展已经进入4.0的时代,产、城、人之间的融合是现在要重点解决的问题。如何利用自己的产品、解决方案,为企业、地方政府消除痛点?

通过产业人才和从业者的基础服务,从衣食住行中去解决问题,促进、推动从业者的稳定,继而保证产业的稳定,推动政府的整体发展规划。

实际上,解决方案的核心是运营前置,以最终效果作为出发点,让整个项目流程得以朝规划中的方向发展,一站式系统化打造匹配市场与用户的产品。

我们在运营前置的基础上做了以下工作:

第一,始终以用户视角为核心,将市场调研、产品规划、产品打造、运营服务、数据分析服务打造为全体系闭环。一条龙避免或解决大小问题,让政府和企业客户省心,同时有效降低B端客户流失率,提升满意度。

第二,以人为本。在园区内配备棋牌、运动场、便利店、食堂等生活相关的配套设施。将人引进来,围绕人群的生活方式、生活需求进行建设。

第三,“不止于住”。通过私域流量、线上线下的活动、送货上门、打造活力街区等一体化综合服务。核心不是围绕“住”在做,始终围绕人,将工业、商业和生活配套做好,打造更鲜活、更具可持续动能的企业租住生态圈。尽可能增加新市民、青年人的居住幸福指数,满足住户的基本需求、常规需求和发展需求,从而增强员工在企业的就职稳定性。


与员工共生,与客户共生,与住户共生

最后讲一下企业文化的重要性。许多人认为企业文化很虚,但是我认为公司之所以走到今天,其实是文化的胜利。

良好的企业文化有三个作用:第一,会激发人内心的动力,所有员工会因为所从事的行业而骄傲,从行为到心智会逐渐成熟;第二,帮助企业找到同路人,能够了解究竟有多少人认同企业文化;第三,企业文化“保生死”,这是最重要的。

我们提倡共生文化。以今年春天上海疫情为例,我们为遇到就业、生活瓶颈的住户提供志愿者岗位,安排心理医生等等,这是与住户共生。

同时,在其他企业的老板发不出工资、交不起员工房租的情况下,公司为多家物流、生鲜企业提供员工住宿和防疫服务、兼职员工共享,帮助B端企业进行了减负。这是与客户共生。

另外,在企业遇到困难的时候,所有员工没有任何的抱怨,并且真正的在为企业解决问题,真正的在实现企业使命和愿景,这是与员工共生。

任何一个员工,都只会为自己干,他们并不关心公司要做成什么样。所以,只有告诉他们未来能够得到什么,干好或干不好有怎样的结果,才能驱动每一个个体去认真工作,认同企业文化。特别是运营型的企业,靠的不是高精尖的技术,靠的是每一个人,因为一旦某个服务不到位,都会影响到客户的体验。

事实上,每一家企业都不是孤岛,兼顾多方利益,才能让企业持续经营增效,抵抗压力穿越周期。

最后,一句话送给大家:“没有正向价值观的企业不能穿越周期”。

来源:易沃高管教育,本文已获授权,对原作者表示感谢!

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