没有自驱力的人，不配做管理者

口述：欧德张

整理；布道君

来源：老张说（ID：OldZhangShuo）

1

员工自驱力不够怎么办？

可能他不是一个自驱型的人，或者ta的动力机制取决于环境。

有些人就是这样的，他们的自我意志力不强，但是在环境中会受到他人的影响，对于这样的人，一方面有可能你要给他安排一个能够在他意志力不够强的时候点燃他的一个师傅。

另一方面，你要在组织创造更合适的环境，让他能够拥有力量。

但如果这个人是管理者的话，我们就要好好考虑一下：他真的适合做管理者吗？一个总是需要别人来点燃，并且持续无法改变的人做管理者，带来的管理成本是无比巨大的。

在前期我们刚刚选他做管理者的时候，扶上马送一程是有必要的。但是我们没有办法去持续点燃一个自己无法点燃的人，别人的点燃只能作为一个催化剂，而不是燃料，但是你总要用燃料要牺牲智取去点燃它。

如果是这样的情况，那么放弃也是一种很好的选择。一个无法自我驱动的人，就是不适合做管理的。

同时你可能也要去思考一个问题：你们对干部的选拔标准是什么？我们对于干部的要求和领导力的原则是什么？是不是标准出了问题？这是你可能要思考的。

2

怎样的员工可提拔？

我觉得应该满足三个条件：

第一，这个人必须是一个懂得承担的人。如果我们找到了这样一个可能培养的人，我们要懂得授权，让他愿意承担责任，并且拿到好的结果。

第二，这个人要有意愿往上发展。有些人本身能力很好，但是并不太想做管理，觉得自己干好就可以了。

不要把这样的人定义为不求上进，允许团队中表现好的人不愿意做管理者，这是管理者成熟的表现。因为每个人对管理的理解是不太一样的。而且也不见得每一个在业务上表现优秀的人都适合带团队，做管理者，所以有意愿也很重要。

第三，这个人要有一定的群众基础。大家都愿意跟ta聊天，一起出去玩，平常也很尊重ta，对群众有影响力。

这三者都很重要。

3

HRBP参与复盘价值感何来？

这是一个很好的问题。虽然企业可以定制度，要求让业务管理者在复盘的时候必须叫上政委。但是要让这个制度得到更好的执行，前提就是政委的参与提供了不同的视角，让复盘做得更好，更有价值，能够赋予被复盘的人更多的力量。

所以HRBP或者政委同学，需要修炼自己提问题的能力，修炼自己听到弦外之音的能力，能够推测了解对方业务卡点背后可能的阻碍是什么，而这些都是需要去贴近团队，熟悉业务，了解管理本质之后才会拥有的能力。

如果你的参与毫无价值，只是用一个简单的规则制度去保障的话，对双方来说都会挺尴尬的，索然无味。

而当你参与复盘，能够提供不一样的价值，那么久而久之，你在别人心目中的位置也会越来越高，你不来大家都不敢开始。

4

团队一打胜仗后就蔫怎么办？

这个问题我在《组织文化与领导力》训战营中跟同学们分享过。

当一个团队怀着一个巨大的目标，并且通过努力实现目标之后，整个团队很可能会陷入一种集体迷茫的状态，我把这称为团队追业绩过程中“产后忧郁症”。

就像孕妇怀胎10月，抱着最大的目标就是孩子能够健健康康地生下来。但是孩子生下来之后，妈妈反而会感觉空落落的，同时伴随一些生理上的变化，容易产生精神上的抑郁。

对于这个问题，作为管理者需要有更高的认知，思考问题的时候要有前瞻性。

假设你要带领团队进行一场为期30天的目标冲刺，那么20天后，你就要考虑如何预防产后忧郁症的问题了。

有哪些预防措施可以做呢？

第一件要做的事情是将目标数字化、价值化、意义化、具象化、口语化，也就是目标的五个维度。

首先是数字化，比如说我们要实现1000万的业绩，但这只是一个数字。所以，我们还要做目标的价值化和意义化。

其次，目标的价值化，就是要讲清楚实现目标能够给员工、给团队带来的价值回报是什么。比如，可以攒到买车的首付，可以多买一个包包，或者和朋友一起吃几顿豪华套餐。

第三，目标的意义化，是要讲清楚当我们实现了这个目标，对别人的价值、对其他团队的意义是什么，这也非常重要。

这样的价值化和意义化，会让员工觉得自己不只是一个工作机器。尽管工作很辛苦，但内心是充满喜悦的。而真正的产后忧郁症是，身体是累的，内心也是累的。

所以我们常说，身累不如心累，心累不如心碎。

如果我们的目标就是一个简单的数字，而没有明晰数字背后的含义，没有把目标价值化、意义化，这样的目标是很枯燥，极其单调的。

德鲁克在《管理的实践》里曾经分享过一个古老的故事：

有人问三个石匠：你在做什么？

第一个石匠说：“我在混口饭吃。”

第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”

第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”

可以看到，第二个石匠在工作的时候，是有对自己工作的价值认同的。而第三个石匠，我们可以想象，他在工作的时候是幸福的。

当你的内心拥有诗和远方的田野，哪怕干的是枯燥重复的工作，心里也是洋溢着幸福的。

产后忧郁症不是身体出了问题，而是心理出了问题。作为管理者，你一定要关注员工的心理建设，而告诉他们目标设定的意义和价值，就是心灵建设很重要的部分。

第四，目标的具象化。有没有给团队找到一个具象化的要PK的对象？你会发现，实现一个简单的数字带给团队的兴奋感和刺激，远远比不上要干掉一个竞争对手。

最后是目标的口语化，要设定一个口号，朗朗上口的。

总结一下就是，数字化、价值化、意义化、具象化、口语化，这五个目标维度都是在打仗过程中要去一一完成的。

预防大于治疗，不要等到团队蔫了再来做干预，否则就会很困难。

第二件可以做的事情是做好庆功。

取得胜仗之后，懂得庆功也是一种领导力。

无论你带的是多大的团队，当你们取得一定成绩之后，你需要去跟团队分享胜利的果实。这个时候的仪式感是很重要的。

作为管理者，在这持续一个月的战役中，你要懂得去嘉许，去挖掘感动的人和事，要让团队沉淀下精神和文化，这非常重要。

所以，要带领团队，保持整个团队的状态，是一个系统工程。所以，整个系统过程的构造，通通都在我组织文化领导力的课程中有完整的诠释。

带团队永远不要用西医的思维，头痛医头，脚痛医脚。比如发现老员工没有积极性，就对老员工做很多管理动作；发现新员工没有归属感，就对新员工做很多管理动作。

带团队要运用中医的思维。

举个例子，你给予老员工足够的尊重，会加强新员工的归属感；你善待离职员工，分手的时候好好说再见，能够加强在职员工的忠诚度。

你在一个地方作业，也会对另一个地方产生作用，这就是中医理论。带团队，就是要从整体去看的，里面的各个部分是相互交缠、相互影响的。

Photo by Alvin Mahmudov on Unsplash

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