李凡聪：产品战略就是企业战略，产品引力法则驱动产品创新

在刚刚结束的洛可可创新设计集团咨询业务升级发布会上，洛可可咨询CEO、洛可可咨询与设计首席创新官、洛可可创新设计集团合伙人李凡聪以《大产品时代，创新者的窘境与机会》为题，分享了洛可可17年来在产品创新上的经验和方法，并发布了洛可可咨询首创的“产品引力法则”，引起业界广泛关注。

演讲伊始，李凡聪以“大产品”概念切入，他指出，“从移动互联网到智能物联网，从AR、VR、机器人到现在的元宇宙，我们经历了中国产品创新大变革的重要十年。在这个过程里，产品的定义也在不断演进和延伸。我们现在所说的产品，早已不是单纯的物理型、实体产品，还包括无形的服务产品、内容产品、数字产品、智能产品、空间产品、系统性产品，以及近期炙手可热的NFT虚拟产品、元宇宙场景搭建、数字人等等，所以我们抛出了‘大产品时代’这样的一个概念，其背后源自于新用户、新技术、新商业的推动，这也是今天产品创新的时代背景。”

李凡聪表示，“对于产品创新来讲，一个非常重要的词叫‘品类创新’。如何在一个红海市场里找到未被发现的全新品类？如何从零到一创造一个全新品类？当企业规模日渐壮大，如何系统化地管理多产品线？这些都是企业主在产品创新中非常重要的诉求。伴随企业的市场规模、成长速度的不同，目标用户类型有所不同，产品的品类在不同的发展阶段，也对应不同的挑战和痛点。”

洛可可过去17年间，服务了200多家世界与中国500强客户、5000多家中大型客户，深入智能机器人、消费零售、交通出行、医疗健康、文化创意、公共事业等十余个纵深行业、100多个行业类目，助力万余款爆品诞生与成功上市，参与和见证了诸多产业创新的第一次。基于产品创新的经验累积，李凡聪通过经典案例的分析和复盘，总结了具有借鉴意义的三种产品创新模式。

“红海”市场打法：场景驱动 错位竞争

红海品类 X 新场景 X 新体验=品类进化

时间回溯至2016年，当时拥有3亿用户、600万日活的唱吧App找到了洛可可，想探讨唱吧App还有哪些商业可能性。不得不说，未雨绸缪是市场领先者的一个通常思路。唱吧在App发展良好的时期，已经在思考如何破题，找到增长的第二曲线。

但通往目的地的道路并不平坦。首先，要想顺利地实现商业价值，要么增加app内的付费渠道，要么找到app外新的付费载体。前者的困难在于打破用户对app现有认知，可能降低用户忠诚度，后者的难点在于这个载体需要承载新的服务、新的体验，发现极为困难。

不过洛可可在经过充分的市场调研以及多轮创意碰撞后，发现了麦克风作为唱吧新商业载体的可能性。但专业的麦克风本身已经是一个成熟且竞争激烈的品类，是典型的红海，想从品类内部取得突破几乎是一件不可能的事。不过李凡聪认为“找到产品使用的“新场景”，为用户提供“新体验”，就有机会在红海中实现品类进化。“以此作为出发点，洛可可与唱吧团队合作，在大量用户调研及场景模拟后发现了新的场景洞察，找到了新的用户需求，从“能唱歌”到“唱好听”、“随时随地都能唱”。“唱吧麦克风”最终成绩的取得，验证了“新场景”所带来的“新体验”可以拉近产品与用户间的距离，这也成为“产品引力法则“的重要组成部分。

品类突围打法：用户驱动 体验为先

传统品类×新用户×新场景=品类突围”

而 “海底捞自热锅”的案例则从用户角度，获取了更多品类突围方面的经验。作为国内火锅界的巨头，以服务为核心卖点的海底捞占据着线下火锅店的半壁江山，成为中高端火锅市场中极具代表性的品牌。但整个线下火锅市场的格局及体量已基本成型，如何进一步获得市场占有是海底捞所面临的麻烦，在这样的背景下，海底捞找到了洛可可。

经过充分的市场调研后洛可可发现，从用户的角度出发，火锅的食用场景已经发生了改变。随着 “懒宅文化”和“一人食”的兴起，如何独自享受火锅类美食成为了新的用户痛点。不仅如此，在这个过程中， “随时吃”的需求也得到了升级，作为以“到店“为典型消费场景的饮食类型，复杂的饮食体验所带来的场景限制正是面对新用户时的另一个痛点。

海底捞自热火锅的横空出世，完成了火锅从“到店”到“到家”的核心场景转化，打破了服务的时空限制，创造了新的产品体验，实现了品类的突破，对使用场景做出了延展，并取得了成功。

现场，李凡聪还对海底捞自热锅的成功做出了总结，他表示“站在产品视角，自热锅实现了品类突围，从零到一定义了自热火锅的功能和体验。从品类突围到产品定义，海底捞实现了从服务创新到产品创新的新增长。将海底捞引以为傲的服务能力迁移到产品上，转化为产品体验，是自热锅成功的关键。“海底捞的成绩也成为“产品引力法则“中“产品创新质量越重，对用户引力越强”这一规则的最好论证。

品类分化打法：品牌驱动 分类整合

品牌矩阵×新细分×新管理=品类分化”

慕思所面临的问题则更为复杂，作为拥有庞大品牌矩阵和众多产品线的寝具行业龙头，如何满足细分用户的产品需求？如何实现不同品牌之间的区隔？又如何让企业品类分化下的产品与品牌创新效率更高？在找到洛可可之前，这些问题成为慕思发展路径上的“限速器“。

慕思拥有丰富的产品线及强大的品牌力，即便如此，对各子品牌内部定位的不清晰也导致其一度在品牌发展方向上陷入迷茫。在了解了慕思的困境后，洛可可迅速做出反应，第一步就是对用户定位做出了梳理。用户定位是每个子品牌的航线，清晰的定位能让每个子品牌能够精准的找到目标，从而实现各行其道，共力发展。同时洛可可还致力于产品创新质量的持续性提升。对于多品牌经营的集团型企业来说，产品创新管理是扩大品牌影响力的根本，也是提效降本的利器。通过产品创新管理，创造更多品牌需求及品牌场景，从而带来系统化、差异化的产品竞争优势及更大的品牌价值。

在经过一系列品牌的内部梳理及优化后，慕思的品牌思路变得清晰，在短时间内完成品牌影响力的提升的同时，带来了销量上的增长，用实际数据佐证了李凡聪在“产品引力法则”中所表达的“通过品牌扩散，放大产品质量，从而实现更大引力”的论断。

作为产品创新策略的重要方法论，“产品引力法则”伴随着对品类进化、品类突围及品类分化的进一步思考而产生，是产品创新过程中客观规律的总结。对致力于产品创新咨询实战派研究，以国内聚焦产品创新战略的咨询机构为定位的洛可可咨询来说，“法则”有着极高的指导价值。正如李凡聪所表述的那样，用”法则“把握产品创新规律，用产品创新规律驱动新商业变革。”洛可可咨询将“助力中国从制造大国走向产品创新大国”作为未来发展的重要目标，虽然通往目标的路艰辛而漫长，但至少我们已看到一个好的开始。