移投行：13岁背井离乡的少年，70年攒下140亿美元的身价，如今父子共治，走上了家族企业的第二个阶段

创业将届50，退休9年，事业已交棒给儿子，85岁的台达电创始人郑崇华，仍一直维持他有规律的生活。起床后先到森林公园散步，吃完清粥小菜的早餐，依旧到公司总部，或到工厂，天天在想还可以做什么？

在过去的几十年里，郑崇华被称作台湾的“科技教父”，带领台达电步入“千亿俱乐部”，将交换式电源供应器与直流风扇产品做到全球市占率第一的份额。即便无法与台积电比较，然具有50年历史的台达电，也还是气壮如牛，也有令人不可忽视的业绩，其成功的特质又是什么？

140亿美元身价从何而来？

台达电创办人郑崇华（右2）、董事长海英俊（左2）、CEO郑平（左1）、品牌长郭珊珊（右1）

台达电1988年成功上市，其市值仅新台币80亿元，2021年初市值已突破了新台币8000亿元。1971年台达电成立时，营收仅台币200万元，而去年整年营收已达到了新台币2860亿元，年复合增长率为27%。台达电是2009年创立自有品牌，至去年这十年多时间，品牌价值达到了3.31亿美元。

人生五十知天命，至2021年台达电50岁了。面对未来，创办人郑崇华表示，电动车是台达电未来营运的重点。董事长海英俊进一步阐述：电动车的核心技术为电机、电控与电池，而台达电的重心将放在前二个方面，即放在车内的电机及电控，以及车外充电桩与其背后的微电网商机。

获得台大名誉博士的台达电子创办人郑崇华

现年85岁的台达电创办人郑崇华，1971年创办台达电子，当时他看到了岛内电子业界对关键零部件的需求，创业之初从内销供应电视机零组件做起，后来业务扩大后，到了80年代顺应个人电脑兴起之潮流，开发了效率高且轻薄短小的SwitchingPower Supply。

1983年，台达电的交换式电源供应器正式推向市场，成为个人电脑及其他电器的关键零组件，进入2000年后，几乎全球的电脑品牌都有配置台达电的产品，市占率很高。如今，创业不休的他，又将事业版图瞄准了如火如荼的电动车市场热潮，引领公司创新转型。

2012年，郑崇华退休，任台达电荣誉董事长，并将公司经营的权力棒交予现在的台达电子董事长海英俊，以及他的儿子、现为执行长的郑平。公司成立50周年，郑崇华对经营团队很兢兢业业，相当开心。对自己的二代接班人、执行长郑平也有不错的评价，并称赞郑平“做得不错”。

在气氛凝重的台达股东大会上，郑崇华表现得异常平静。倘若抛开所有头上的光环，性情平和的他，和坐在台湾骑楼下喝茶下棋的普通老伯伯并没有什么两样。

2021胡润全球富豪榜上，台达电子创办人郑崇华上榜身家为140亿美元。

然而，在台湾产业界，他却是与张忠谋、施振荣以及郭台铭齐名的企业家，这位专注于节能环保产业的先行者被大家称为“绿巨人”。

台达电创办人郑崇华（左）在家乡福建南平参访南孚工厂

70年辛酸路

台达集团创办人暨荣誉董事长郑崇华，1936年生于福建闽北的建瓯。小时候，他的父亲郑政谋是中医师，母亲担任小学教员。

建瓯位于福建省北部，是一座拥有3000多年悠久历史的城市，在抗战期间，建瓯是抗日模范县，抗战八年遭受日军176次轰炸、投弹2600枚，死伤人数869人，但这座闽北山区县城作为东南抗战的战略支点，始终未沦陷。

铭记历史，举一个建瓯抗战时期的“苦难日”吧！1943年10月2日，有一家人正在操办喜事，日本军机突然来袭，众人慌忙躲进防空洞，不幸被日机发现，防空洞被炸塌，洞内87名百姓无一幸免于难，这就是有名的“禄马巷惨案”。

建瓯遭日军轰炸，郑崇华就到外公闽北水吉县老家避难，在异乡接受教育，从小离乡读书。水吉县（1940——1956），是建盏的第一故乡，也是福建废县之一，建制仅16年，原由建瓯县析置，1956年7月撤销后，分别裁入建阳、建瓯、浦城三地。

“郑政谋奖助学金”颁发仪式

70年前的那天，台湾海峡乌云密布，为躲避战乱继续学业，13岁的郑崇华只身随三舅到台湾念书。临别之时，父亲再三叮嘱：务必专心读书，不可妄言政治。只是那时，大家都没有想到，这一别就是35年。

少年时期的郑崇华是孤独的，作为一个外省的孩子，身边没有一个亲人，他常常受到当地小孩的欺负，于是把所有的心思都放在学业上，以优异的成绩考上了成功大学的矿冶系，后来又转到了电机系。在夜深人静的晚上，郑崇华时常会坐在学校的大操场看星星、看月亮，想象着海峡那边父母也正看着月亮，不知不觉眼中早已满含了热泪。

从闽北建瓯的大户人家，沦落只身孤伶伶到台湾求学成长，郑崇华日后在撰文里写道：“大陆原乡和台湾家乡，这两段截然不同的人生际遇，都对我个性和为人处事留下深刻的印记，也影响到我日后的工作、创业甚至环保理念。早年流离的生活，虽然让我吃了不少苦，却也丰富了我的人生。现在回想起来，应该是一项幸运的人生际遇。”

他表示：“身为中国人，我爱中国，到了台湾，我很幸运遇到良善勤奋又好的台湾人帮助，我也爱台湾老百姓。”

台达电子创办人郑崇华

郑崇华除了积极投资大陆，在东莞、平潭、上海等地创办台达厂，在上海还有台达上海研发大楼，他在闽北老家也积极投入公益慈善事业。

为了发扬其父亲郑政谋先生济世扶贫的精神，郑崇华及夫人谢逸英女士捐资设立的专项基金，设立以其父亲命名的“郑政谋奖助学金”，奖励和支持家乡品学兼优和家庭经济困难的学子更好学习深造。郑崇华的父亲郑政谋，生前是建瓯市立医院老中医，医术精湛、医德高尚。

致力两岸交流合作，积极支持参与家乡建设发展的郑崇华，也经常回福建，回闽北老家参访，他曾说，每次回到福建都倍感亲切，家乡的优越生态环境和经济社会发展的良好态势，都令他感到自豪。

2014年，台达集团进驻福建平潭岛，后来在平潭新公司揭幕启用典礼上，郑崇华动情地表示“福建，是我的故乡”。

郑崇华到上海虹桥参观台达（上海）浦西办公室

当年，由于战乱，郑崇华所在的学校停课，正好舅舅到台中一中就职，13岁的他到了台湾。当年在福州启航时，他心里也高兴，“以为去一阵子就可以回到故乡”，他自己也没有想到，这一去，直到1984年开放两岸探亲，他才与父母重逢。

13岁的郑崇华，被安排在舅舅任职的台中一中初中部的插班考试，他的怀里，仅存一张从老家带来的照片，这也是日后三十余年撑起他求学、创业的精神支柱，也是留住的家乡记忆。

入学前，他理科不好，在台中一中寄宿5年，他在数学下苦功，顶着学业压力同时，也半夜为思乡情愁而落泪。

与父母两地隔绝，已没有退路，没钱付学费，他就凭着优秀成绩，拼领奖学金，并成功考入公立的成功大学。大学第一年，郑崇华上的是矿冶系，第二年转入成功大学电机系，为日后创业打下基础。

创立台达的1971年，郑崇华36岁。

此时的他已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年，不仅接触到了先进的电子科技，还积累了丰富的工厂生产管理经验。

在这个时期，台湾的电子部件大部分依赖进口，市场的供应缺口非常大。而正好郑崇华的工作也面临瓶颈，有人建议他自己创业。

1971年，郑崇华筹了30万元启动资金，在台北新庄民安路的一个田埂边成立了台达电子。

从一个15人小工厂，发展为一个在全球拥有100多个营业据点，41座生产工厂，55家研发中心，并雇佣7万多名员工，年销售额高达70亿美元，年均复合增长率高达35%的产业帝国，郑崇华用了41年时间。

纵观台达四十多年的发展历程，堪称是对企业使命的完美诠释，它将承担社会责任作为发展主线，在众声喧嚣的年代“宁静的崛起”，成为将企业效益与履行社会责任完美结合的典范。

台达创立不久，便遭遇了全球第一次石油危机。受此波及，郑崇华失掉了很多订单，没有了订单来源的公司时刻都在破产的边缘徘徊。郑崇华自己已经焦头烂额，为了稳定工人情绪还必须故作镇定。他一方面动用各种关系筹款给工人发工资，另一方面采用轮休的办法减少产量。

就在公司难以为继之时，转机出现了。

老东家TRW向郑崇华抛来了橄榄枝。原来他在TRW任职时曾帮生产经理解决了一个生产问题。后来生产经理换人后，对于同样的问题仍然束手无策。无奈之下，TRW找到了郑崇华。这一次和老东家的合作，不仅让郑崇华度过了难关，也成为了台达电打开国际市场的契机。

但国际市场是一个更加复杂的战场，想要在里面谋求一席之地，较之在台湾市场的竞争更为残酷十倍，郑崇华的制胜之道是“谋道不谋食”。避免和对手在同质产品市场上的竞争，采用差异化的策略并为客户提供更高的附加值。

凭借独特的经营智慧，RCA、飞利浦、西门子、根德、增你智(Zenith)等美国大公司纷纷成为台达的客户。

尽管在创业的第一个十年就经历了两次石油危机，台达还是实现了五年内营业额突破100万美元，年平均年增长率近七成的高速成长。

1980年代，恰逢个人计算机的普及刺激了开关电源的需求，郑崇华再次次抓住了市场机遇，带领台达电转战电脑市场，切入电源噪声滤波器领域。

凭借着产品优异的品质，台达电很快将Apple、Digital、惠普、IBM、戴尔等世界顶级企业收入自己的客户清单。

郑崇华坚信，产品的质量和竞争力一定是使公司屹立不倒的核心因素。一直以来，台达的产品都是属于技术门槛较高的，不是任何一家公司都能随便进入的领域。在他的自传——《实在的力量》一书中记载着台达和IBM合作的一个细节：

1981年，台达电开始量产电源噪声滤波器，希望能供货给IBM。产品送过去之后，外壳并未通过环境测试。这个产品已经量产很多，从未有客户抱怨过外壳有问题。后来郑崇华才得知，IBM的标准非常严格，必须接受长达一年的的盐水和湿度测试，在了解情况之后，台达就使用了更为严格的标准，终于拿下了IBM的订单。

不难看出，郑崇华的逻辑是，让挑剔的客户来带动产品的技术能力和质量提升。 此后，台达开启了全面的全球化进程： 在欧洲、美国、日本等地设立办事处； 在墨西哥设厂，成功打入惠普和苹果的供应体系； 在泰国设厂，将生产线转移至劳动力成本更加低廉的东南亚地区。

1984年，两岸关系有所缓和。在与父母阔别35年后，郑崇华首次回到大陆见到了年迈的父母。

尽管足迹遍布世界各地，但郑崇华一直牵挂着自己的家乡，牵挂着海峡西岸的那片土地。看到改革开放后，旧时贫穷落后的大陆发生着日新月异的变化，郑崇华倍感欣喜。“小时候，我们华人常常受到歧视，现在国家的国际地位不断提升，经济、政治实力越来越强，我由衷的感到自豪。”

之后，郑崇华一直关注着大陆的发展。随着两岸关系的不断缓和，1992年郑崇华来到广东东莞，设立了台达集团在大陆的第一家工厂；1999年，台达又在上海设立研发中心，发展先进节能科技。此后，台达不断地加大在大陆的布局。如今，在中国大陆，台达共设有23座研发中心。

21世纪以后，随着市场逐渐饱和，加上终端电子品牌直接面临的市场压力，2008年台达出现了成立以来唯一一次负增长，营业额下降12%。

郑崇华感到了改革的势在必行。

2009年，郑崇华确定了三个改革策略：第一，利用原先代工技术积累转型先进制造业；第二，利用电子制造业积累的成本优势；第三，培育未来技术。台达自2010年起从ODM代工升级转型为DMS（Design+Manufacture+Service设计+制造+服务）模式，为客户提供光伏系统整体解决方案。

改革后的台达再次进入了发展的快车道。如今，台达的研发据点遍布全球，包括台湾、大陆、泰国、日本、美国及欧洲等地。2015年，台达有超过7,000名研发工程师进行各项全球性的研发计划。

2012年，郑崇华宣布退休的前两个月，马英九来到台南科学园，造访了台达的绿色工厂。这座工厂不仅有阴影变化的外立面，还有结合太阳能光电的绿色生态中庭，以及一片为野鸟、昆虫提供栖息地的原生植物密林与绿地。得知这座工厂被国际机构评为“钻石级绿建筑”，可以节能30%节水50%后，马英九不禁称赞郑崇华为“台湾第一环保狂人”。

这一年，76岁的郑崇华宣布退休。但，由他创立的台达集团仍然在世界的产业浪潮中踏浪前行。

“父子档”拼力打江山

郑崇华、郑平父子

早在2004年，郑崇华就开始谋划逐步交棒，任命职业经理人海英俊担任台达电副董事长兼CEO。尽管郑崇华的两个儿子均在集团任职，但彼时郑崇华认为，不能因为是儿子就要接班，也不会给他们非要接班不可的压力。

2012年，创始人郑崇华退休，台达电也进入世代传承阶段，由其长子郑平出任执行长一职。

在进入台达电之前，海英俊服务于金融机构，其担任公司副董事长之际，正值台达电业务的进一步扩张，彼时，公司需要具备财务背景的高管支撑到公司的并购合作中。海英俊进入到核心管理层之后，台达电凝聚了更多的职业经理人，改变了以往只需郑崇华一人做决断的现象，更多发挥职业经理人的群策群力。

与父亲对技术直觉敏锐、即知即行、先做再说，特别是令出必行的“快”性格相比，郑平显得“慢”，他很有耐性，喜欢花时间去沟通，甚至找专业顾问公司咨询。

一快一慢，个性大不同，均有存在之合理性。与创始人父亲的“快”不同，郑平是二代继承者，本身也非学技术出身的，花时间去慢慢打磨，有时候做起事来更稳。

小时候看老爸创业那么奔波，郑平曾决心不进老爸的台达电，喜欢动物的他，高中毕业后考入屏东农专，即今天的屏东科技大学，大学就读的是养殖专业。

毕业后，服完了兵役，郑平去泰国开养虾场。可是创业不顺，已结婚生子的他，感觉压力不轻。后来，台达电转投资的公司泰达电的董事长黄光明，见他有困难，就问他肯不肯到泰达电工作。

由于郑平学历仅专科，且非专业，到泰达电子时，他只能从最基层的生产线做起，后来一路历练成为泰达电的厂长。直到后来，他才进入台达电，到在大陆投资的工厂工作。后来，他出任台达电的大陆区总裁、品牌长。

台达电董事长海英俊、执行长郑平

“传贤不传子”，在台湾科技界似乎成了惯例。郭台铭交棒予刘扬伟，而不是让他的儿子郭守正接班。同样，2012年台达电创办人郑崇华交棒时，退任荣誉董事长，接力他董事长职务的是职业经理人海英俊。

华人企业的老板，重视传承，也看重血统，很多人希望自己创办的企业，能子传孙、子子孙孙一代一代传下去，永续不断。不过，时代在变化，环境也不断嬗变之中，不少创始人在交棒时，大胆运用职业经理人来掌舵，也合理地安插家族二代参与其中。号称台湾企业界环保教父的台达电创办人郑崇华是如此，有台湾“品牌教父”的另一个元老级企业家、宏碁创办人施振荣也是如此。

郑崇华77岁时才交棒，当时他受访时说，他原本60-65岁时就准备退休。此前，他曾三次想交棒予当时任执行长的海英俊，但海英俊总说：“为什么是我？”“别那么快吧！”直到2012年，不能再拖了，海英俊方才接任董事长大位。

事实上，海英俊是经人介绍，才进入台达电的。当时，海英俊有工程背景，懂财务，而那时台达电正遭受汇率波动的困扰。此前，一直从事银行金融业务的海英俊，“基于好奇心，才进入台达电”，他以为电子业是很有趣的事业。

有人问郑崇华，2012年时你为什么不交棒给儿子郑平呢？他回应称：我父亲是医生，而我不想做医生，父亲也没有强迫我。郑平的兴趣在生技，我也没有必要强迫他一定进入家族团队。

事实上，这样波澜不惊的权力交接，也给了台达电平稳的过渡环境。这些年，台达电面临的竞争格局发生巨大变化，“很多企业迅速崛起，很多优秀的企业没落，这其实是和领导者的意识相关，没有提早做相应的准备”，郑崇华说，我常提醒自己要小心。

移投行家族办公室：

台湾家族企业的传承问题，多年来一直被视作华人商业世界的重要课题，获得了广泛关注。台湾有许多财富管理领域的从业者，都对这个问题有着较长期的观察。由于“四小龙”时代起步较早，台湾相比大陆先行一步，逾半企业已成立30年，具备一定的历史沉淀，如今正迎来普遍的接班挑战。

除了接班挑战，台湾家族企业又普遍遭遇产业衰退或转型考验，家族企业到底要怎么做，才能顺利转型传承？台湾产业正面临产业迭代、市场变迁、世代交替等三重挑战。在供应链重组、地缘政治动荡、疫情冲击的背景下，挑战越发严峻，可偏偏创一代企业家年华老去，他们比大陆同行还要焦急！

台湾若不想在这波亚洲崛起的过程中被彻底边缘化，各行各业的家族企业必须走好传承这一步，不仅要把当年的台商“一个皮箱打天下”的精神发扬光大，更要创造新的增长空间。其中，“共治经营”或许是一步好棋。

“共治经营”的概念近来之所以在岛内大热，主要原因在于江湖上各大掌门人的高龄化特点越发明显。不像大陆还有那么多中年企业家，台湾的“老江湖们”，传承压力已经迫在眉睫。

台湾过半企业已成立30年，接班问题早已浮上台面，接班挑战下，又同时遭遇产业衰退或转型的多重考验。

超过100年的成熟家族企业的发展历程，大致可归纳成三个阶段：家族时代、共治时代与专业时代。

而现在，台湾家族企业已逐渐进入大股东与专业经理人共荣共存的共治时代。随着企业成长、产业变迁，经营挑战早已今非昔比，“企业传承接班，必须从一人接班思维，转换成一个团队接班的模式。”

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