致管理者的一封信：让下属都成为你的得力干将！

中小企业绝大数的中高层干部，都是个人能力很强，但一直都是自己忙忙碌碌，事必躬亲，把自己的累得半死。且一直抱怨下属能力弱，专业水平差等，但很少静下来思考，如何培养人才，如何带人，把下属带成干将，成为自己的左右臂。

我认为作为管理者不是单纯的管人，而是要懂得带人，才能把企业管好。不懂得带人，新人难以成长。结果要么是蜀中无大将廖化作先锋；要么干脆无人可用。

我们曾经也吃过这个亏，尤其是公司在迅速发展过程中，中层干部，跟不上来，需要“能力强“的人才只能不断对外高薪招聘，同时新人对公司业务又不熟悉，最后就会导致管理成本急速上升，效益还不一定能提高。

真正有用的人才是一定是培养出来的，只要带出更多能够独当一面的人才，成为你的左右臂，就可以实现1+1>2的效果，如果不懂带人，就会使1+1<2。

我本人也是自己合伙创业，带领200人以上团队，做企业咨询管理有5年时间，这个过程中，看过很多人在企业管理者走过很多弯路，包括我本人在内，干将一定是在实战时 打仗打出来的，结合一些书籍我对管理者如何带人用以下七点来阐述：

管理者带人七要素

• 领导带人就是“理人”，“安人”，“传帮带”
• 企业持续发展壮大核心是，带出一群精兵强将
• 管理者要把庸才变成干将，自己先要成为干将
• 管理者是下属学习的标杆，带人的关键是“行动”
• 不要抱怨下属能力弱，想尽办法培养成得力干将
• 鼓励下属有效利用公司内外资源，解决问题
• 培养“接班人”，干将如云让管理事半功倍
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01领导带人就是“理人”，“安人”，“传帮带”

巧妙带人比费尽心思管人更重要；我们都很清楚，人的本性是不喜欢被管控的，我们经常会听见小孩说“你凭什么管我？”“我不要你们管！”就连小孩子都有排斥被管的情绪，更何况是成人呢？而且管理的不当，对下属的成长是极为不利，企业的效益也会降低。

过度管理会打击下属的积极性。管理者经常，让员工用他规定的办法解决问题，久而久之员工就失去了创造力及思考能力。

曾经有一位心理学家说过“对创造者来说，最好的刺激是自由——他们有权利决定做什么和怎么做”。

高明的管理者不会事无巨细地管，他们只会告诉员工期望得到什么结果，不会告诉他们怎么去做。例如，让员工推销一批商品，他们只会制定一个销售目标、产品的价格、相关合作资料合同等。这样下属就会发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说巧妙带人比费尽心思管人更重要。管理者一定要成为教练型的领导！

不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级一些，涵盖面更广。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想带好人，可以从下面几点努力：

1、用“理人”代替“管人”

理下属，表示关心他，关注他，看得起他，这样下属也会理你。这也叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起他，这会让下属没有面子。所以，想要员工尊重你、服从你，你就多理他，少管他，让他知道你器重他。

2、用“安人”代替“管人”

所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，安抚好下属，即使你不理他，他也会好好工作。这表现为尊重下属并信任下属、敢于放权。也要经常跟下属说：“我相信你能做好”这样激励的话。

3、用“传帮带”代替“管人”

在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验，智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。

02企业持续发展壮大核心是带出一群精兵强将

很多管理者个人能力超强，他们喜欢做执行中的主角，喜欢大事小事一把抓，只让员工当他们助手，最后他们个人取得突出的业绩，但员工表现一般，不会培养得力干将，同时整个团队战斗力很弱。

作为优秀的管理者一定要充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，管理者把工作重点放在团队的建设，让团队变得更优秀，企业才能发展壮大。

如何让团队成员变得优秀，同时团队力量壮大呢？

我觉得领导者应该要正确的用人，选好人，用好人，用对人，并且让每个人都有强烈的团队意识，互相间保持协作和支持。作为公司最高管理者，设立目标是，带出一群精兵强。

所以说要想成为优秀的管理者除了自己会打仗，更要让下属成为精兵强将，当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，成为独当一面的人物，团队的战斗力自然就会提高，这样公司才能够可持续的发展。

03管理者要把庸才变干将，自己先要成为干将

我们刚刚在上面提高，把下属培养成精兵强将。那么作为管理者，要想把普通员工变成干将，首先自己就是一名干将。

一家企业的生存发展的关键在于员工的执行力，有执行力，企业的战略规划才能落实到行动，才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示：“成功靠的5%的正确决策加上95%的高效执行力。”

执行力不仅是决定企业生存和发展的关键，而且还是评判一个人能否成为干将的关键要素。

很多领导自己经常光说不练，说起战略规划一套一套的，但就是没有行动力。这种状态很难把庸才，变成干将。

有些领导不但个人能力超强，而且执行能力也极强，他们在把庸才变成干将之前，自己就是一个优秀的干将。

在这里方面，电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。

李云龙身上有一名优秀领导者具备的三种重要能力，思考力、判断力、执行力。这是作为一名干将必备的素质。为了打败日本鬼子装备精良的部队，他灵机成立一个特种技能突击队，让人才在自己擅长的岗位上做事，最大化地释放出他们的能量，这也有利于他们提高执行的积极性。

从《亮剑》中，如果把李云龙视为现代企业的管理者，那么他一定是一位优秀的管理者，是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下，一定会成为冲锋陷阵，披荆斩棘。

身为领导者，你只有用积极的行动去解决问题，用高效的执行力证明自己是一名干将，才有可能影响下属，带动他们，让他们从“庸才”变成“干将”。

04管理者是下属学习的标杆，关键是“行动”

俗话说“心动不如行动”，在这个追求高效率的时代，怎样在最短的时间里，利用最少的资源，获得最大的收益是每个人应该思考的问题。

比尔盖茨说过“过去，只有适者能够生存；今天只有最快处理完事务的人才能生存”。所以作为领导者带团队一定要立即行动起来，而不要只是想想就完事。我常读日本的企业管理书籍，在日本的世界里，人们普遍认为：如果想要提高企业的效益，管理者就要起到带头作用。这样才能让下属们养成敬业的好习惯。

05下属能力弱？想尽办法培养成得力干将

经常听到管理者抱怨下属能力弱，工作积极性不高，或者不服从管理，爱找借口，爱抱怨等等，每个人都渴望带领优秀的员工，但是优秀的员工从何而来呢？

很多人认为，只用出高薪就一定能把优秀人才挖过来，不可否认，通过招聘确实可以招聘到一些人才，但不等于他就是优秀的员工，认可公司。从某种角度来说，一切优秀员工一定是企业内部培养出来的，都是公司的管理者培养出来的。

企业的持续发展离不开得力的才人。但是要想让普通的下属变成你的得力干将，就一定要用心栽培，让下属不断提升综合能力，去适应复杂的工作。

如何把下属培养成得力干将呢？我总结了五个核心点：

1、机会教育：

安排的工作，下属做错了，及时指出，并把自己的经验方法分享给他们。

2、即时激励：

除了，绩效、薪资激励以外，需要及时发现下属身上的闪光点，肯定下属，让他们感觉到你在关注他，这样他们就会更加积极工作。

3、适时授权：

授权是一种有效的激励方式，下属被授权之后，他们会主动，创造性和执行的积极性都会大大提高。

4、参与式管理：

领导者应该以教练和辅导员的身份与下属相处，同时引导下属参与管理具体事务，鼓励下属畅所欲言，表达观点，等。制定解决和规定时候，也让下属参与进来，一定制定，这样定出来的制度他们才会积极遵守。

5、专业培训：

管理者个人的知识、技能等毕竟是有限，可以给下属提供相应的专业培训机构，比如专家来公司授课，送下属到专业的机构接受培训。下属哪方面的能力欠缺，你就可以为他们提供针对性的课程，帮助他们成长。

06鼓励下属有效利用公司内外资源，解决问题

公司每个部门下属经常会遇到，自己解决不了问题，总觉得是别的部门应该要解决的，由于影响到自己的工作，所以就抱怨别人，找各种借口。

我认为遇到本不该自己负责的问题之后，应该主动去想办法解决，而不是找借口逃避，在解决问题过程中，可以打电话给公司的相关部门，或者上司寻求帮助。

确实，在现实工作中普通员工甚至高管都会遇到难于解决的问题，这时候作为领导层，应该积极鼓励员工寻找帮手，集合公司同仁的智慧共同解决问题。

07培养“接班人”，干将如云让管理事半功倍

纵观古今，历朝历代很多都是在打天下的时候红红火火，但是却因为没有好的“接班人”最后短短时间里就灭亡了，最典型案例就是，三国时期的蜀国，虽然诸葛亮出奇制胜，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。但蜀国在三国中最先灭亡。就是因为没有把有潜力的人培养成接班人。

回到企业管理中来，有很多的管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛打拼，终于把江山打下来了，但是管理江山却是更加不简单。公司规模越来越大，员工数量越来越多，他们管理越来越累，他们和诸葛亮一样，注重视接班人，事必躬亲，于是我们就会看到很多企业，“活不过”三代的现象。

在寻找和培养接班人中，也有很多企业做得非常不错的，想中国的联想，柳传志一直非常重视接班人，最后培养出一批非常优秀的干将，使得整个联想大家庭的才队伍极具厚度。

国外的企业有像IBM，他们内部有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”公司规定，让所有核心高层必须明确，在未来的一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来的3到5年，又是谁来接任位置。

“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准，两个序列，三种方式和评委审定。像这种培养接班人的方式很好地避免了把押宝在某一个人身上，避免了接班人选择失误。

如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的才培养成接班人。

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