《华为三十年》连载：华为的国际化思维

其实，任正非并不喜欢“国际化”的叫法，他更倾向于“全球化”这样的叫法。他在讲话中多次提到这个词：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”；“走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”

2011年6月华为在澳大利亚设立第一个海外董事会，澳大利亚前外长唐纳也位列独董名单。华为表示，该董事会是其“本地化”策略的组成部分，将负责管理华为在澳大利亚的发展策略以及帮助进一步拓展澳大利亚市场。从这一事件中，我们可以看到华为国际化思维的特点那是开放与合作。具体的做法，就是推进“本地化”发展，利用当地优势资源输出华为的产品和服务。

从华为发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为二次创业的主要任务，是华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等等全面提升，达到国际水平的过程。拥有核心技术国际化的基础和前提，管理、员工、文化、资本等要素的国际化是国际化的手段和过程，市场的国际化是最终结果，国际化过程的最大特点是开放与合作。

1.华为的国际化战略

早在创业初期，任正非就向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。《华为公司基本法》第一条更明确地提出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 在仅有两万元注册资本，靠敲敲打打的作坊式生产维持生计的时候，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可及的未来，20多年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的前瞻性和战略眼光。

国际化是任正非多年以来梦寐以求的目标，但是华为的国际化不是噱头，不是赶时髦，而是生存、发展之必须。

从华为发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为二次创业的主要任务，是华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等等全面提升，达到国际水平的过程。任正非预计用10年时间完成这一过程，即从1998年到2008左右。届时，华为的管理水平达到国际标准，市场营销跨国化、具有国际竞争能力，在多个产品、领域达到世界著名公司同期水平，在资本构成上也具有国际化的特点，成为一个真正国际化的企业。如今，这个目标基本上已经实现了。

从市场角度看，在当时传统电信设备市场风光不再、3G市场前景尚不清晰之际，华为改变以往的经营思路，希望通过专业化和国际化，来维持其领先形象。

1995年，任正非就清楚地认识到，国内通信骨干网络已经基本铺设完成，传统交换设备市场也韶华已逝，国内电信基础设施大规模投入期即将过去，届时，国内市场将很难支撑华为这么大规模的企业发展，华为必须找到新的快速增长的市场空间，向国际市场进军是必然的选择。

管理上，原有的自发形成的、与国际巨头在部分市场上直接竞争的单一市场格局下的创业型的管理体系，已不能适应国内外市场左右开弓、与国际巨头在各个市场层次上全面竞争的复杂格局中的成长型企业的发展要求；技术上，原来的模仿、跟进，已经发展到了与国际巨头并驾齐驱、甚至在某些领域适度领先，进入世界产业的第一阵营。

这一切都决定了，华为不能仅仅局限在国内，必须走出去，在全球市场上打拼，管理必须真正与国际巨头看齐，华为的技术开发必须与国际巨头同步甚至领先，华为的企业文化必须要重新构造，华为的人才必须要更加多元化，广泛吸纳世界顶尖人才。

研究华为的国际化可以发现，华为的国际化有几个明显的特点：

（1）发展的必然需求拉动，不是为国际化而国际化；

（2）有足够的资本实力支撑，这来自于多年来国内市场持续大规模增长，使华为渡过了国际市场迟迟没有大规模启动的难关；

（3）国际化是立体的、全面的、是一个系统工程，不仅仅包括抢占国际市场，雇佣一些国际员工，还包括管理体系、研发、文化建设、资本运作等等所有企业发展要素与国际一流企业看齐。职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。那些以为抢占了一些国际市场份额、雇佣了一些外国人、设立了几个境外机构就认为是国际化的企业是极端幼稚的；

（4）华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，华为以自主研发的设备抢占国际市场，赚取核心技术所带来的最大比例的利润，而不是购买其它厂家的核心设备，简单组装之后出口。在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。从这个意义上说，核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。华为某高层承认，华为与思科最终能达成谅解，很大程度上是由于华为具有一定的技术实力。在华为，普通的工程师只要两到三年就可以成长为一名高级工程师，对自己研发的领域有着独到的看法，而业内一般最少需要四年。

华为国际化采取的引进来和走出去相结合的策略。引进来，即引进先进管理经验、国际人才、世界先进技术。走出去，即参加各种大型展览，在海外设立研发基地、办事处，开拓海外市场等。

上述几个特点互相促进、互相制约，其中，拥有核心技术国际化的基础和前提，管理、员工、文化、资本等要素的国际化是国际化的手段和过程，市场的国际化是最终结果，国际化过程的最大特点是开放与合作。

2.华为的国际化之路

1997年是华为国际化的起步阶段。当时可能完全是凭着感觉也奔着“老大哥”去的，既没有市场分析，也没有策略制定，因为语言不通，连基本的生活都成问题。经过一年的努力，通过代理商，终于实现了第一单38美元的国际贸易。为了建立与地方政府的关系，华为还在当地建厂，可惜俄罗斯市场一直起色不大。

于是，华为又将主力转移到南非，继续寻找机会。然而，此路仍是不通，因为几乎所有市场早已被西方公司抢占一空直到2012年，华为仍然在为进入南非核心城市和主流运营商而努力。

至今，很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事，偏爱金砖国家，想当然地认为这些国家发展状态及商业环境和中国类似，可以得心应手。殊不知，巴西市场的高关税，使华为直到2014年才实现盈利。印度市场看似很大，但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素，使大多数公司一直在赚吆喝。因此，如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场，是中国公司国际化首先要过的一个坎。

屡战屡败之后，华为重新思考战略方向，回归到“农村包围城市”的道路，非洲（含中东）、东南亚等成为了华为的主要战场。经过4年多的闯荡，海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成型，完成了第一阶段的“抢滩”任务，基本实现了营销体系的国际化。

为保证快速响应，华为还尽量采取本地化策略，设法雇佣本土人员，在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚大量招聘国际化人才。

任正非认为，华为在国际上的快速反应，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去那么简单，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养五十至六十个指挥海外战役的“将军”。

国际化的企业离不开国际化的管理。1996年，任正非开始把目光投向国际公司管理体系。当年，华为在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，讨论时间长达3个多月。

1997年年底，任正非到美国考察了IBM等多家著名企业，此次美国之行，虽然是走马观花，但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中，任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在，对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司，任正非不禁感叹，华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸，而不是综合实力或管理水平、企业文化真的能赶上跨国公司。

从1998年起，华为开始花费巨资，系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。任正非认为，华为公司从一个分公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

早在1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

从2003年开始，华为组织机构又进行大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的国际市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前，华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段，正向精细化研发阶段过渡。

为了有效利用全球资源，经过十八年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心：

（1）行政中心：在美国、法国和英国等商业领袖聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心，在德国成立跨州业务中心，提高全球运营效率。

（2）财务中心：新加坡、香港财务中心，罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心，降低财务成本，防范财务风险。

（3）研发中心：俄罗斯天线研发中心、紧靠着爱立信和诺基亚的瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5G创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等等，有效利用全球智力资源。

（4）供应链中心：匈牙利欧洲物流中心（辐射欧洲、中亚、中东非洲）、巴西制造基地、波兰网络运营中心等，提高全球交付和服务水平。

华为轮值CEO胡厚昆曾在2015年总结道：“在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”

“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

华为，如今已经是全球第一大通信设备制造企业，已经成为中国企业的骄傲，其国际化之路也成为所有中国企业的榜样。

时至今日，华为在国际化的道路上已是越走越远，越走越清晰，正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。

（本文摘自《华为三十年》，由作者程东升先生独家授权CEOworld发布，如需转载，请联系CEOworld）