电商+媒介，阿里、腾讯不同的合纵连横术

文/阳光

长久以来，电商和媒介这两种不同的类型业务如楚汉河界，不仅表示了河界两端不同业务起点公司的特质，更是阿里、腾讯这样的“帝国公司”日夜所思的涉渡口所在。

阿里以电商业务起家，最早觊觎媒介业务可以追溯到2005年8月和雅虎的合作（收购雅虎中国）。对雅虎的收购让阿里获得了急需的10亿美元投资和搜索技术，但也埋下了出让第一大股东之后带来的一系列隐患（雅虎当时获得了阿里40％的股权为35%的表决权，成为第一大股东）。此后的近10年里，清退雅虎所占股份就成了马云诸事业的重要一部分。和雅虎的合作使阿里尝到了甜头，由此引发了阿里系在媒介业务的更大布局，这收购或投资的主要的媒介业务包括了口碑网（2006）、陌陌（2012）、虾米网（2013）、UC（2013）、新浪（2013）、高德（2013）、文化中国（2014）、优酷（2014）等。在即将赴美国上市敲钟的两个月前，6月11日阿里宣布全部收购UC，正是是庞大媒介业务布局的一部分。

媒介业务和电商业务的之间的最大不同在与其商业模式上的根本差异。媒介业务（Communication）顾名思义，关注人和人的交往，基于信息的交流，而电商业务当然基于商品的流通，前者可视为“轻业务”模式，着力点在于服务提供商的技术能力，后者即便将业务基于互联网，也是典型的“重业务”，不可避免涉及到物流、仓储和交付等重型物质交换环节，看重的是提供商的线上线下资源整合能力。有人用上游和下游分别形容这两种业态，其实并不准确，因为流量并不意味着会带来电商收入（像Facebook的电商业务就一直未能发展起来），反过来说，即便像贝索斯以卖图书和音像制品起家，他去拍摄几集《纸牌屋》这样的玩票做法，就能把亚马逊改变为一家媒介公司一样。

选择不同的业务模式特点，也决定了服务提供者的核心能力和发展方向。Google的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”，在它的数据中心和服务器中，奔跑的是看不见的比特和信息流，员工的创新能力为公司的第一竞争要素；亚马逊必须同时兼顾线上和线下，其每年数十亿美元的资本开支绝大部分要投向仓储营运（Google则大部分投资了数据中心）；2014年Google超过46000名的员工总数中，83%从事技术岗位，而亚马逊2013年的员工总数就超过了10万人，其中光是德国9个物流中心的工人就近万人，这还不包括每逢重要节假日期间雇佣的庞大的临时工队伍。亚马逊的利润率仅为0.6%，谷歌的利润率为23%。

国内有媒体人形容阿里巴巴去年高达44%的利润率像是在“卖白粉”，这固然与阿里讨巧的商业模式有关（只做平台服务，不做自营商品），但这一讨巧的商业模式也同样使得马云枕戈夜旦，平台型的电商服务时刻考验着商家的服务能力，流动的商家就像既能载舟也能覆舟的流水一样，如果阿里不能保证更好的服务体验，它们也会像蚂蚁搬家一家从一个平台流向另一个平台，2011年10月淘宝商城的“十月围城”就是一个例子。

如果说阿里从电商进入媒介业务的策略是“先试试水温，再纳入囊中”的“控制型”方式，那么腾讯从媒介业务深入电商腹地的合纵连横更像是一种迂回战术，从它对搜狗、大众点评和京东的一系列战略投资中不难发现腾讯的“生态圈”建设，尤其是今年与京东的战略合作中，腾讯甚至将自己不擅长的业务（如拍拍网）拱手转让给合作方，这种放弃“重业务”、主攻“轻业务”的战略布局更像是一种以退为进的设计。

就这一点而言，爱面子的俞永福乐观得太早。阿里一直缺乏马化腾在腾讯鼓吹的“工程师文化”，本质上而言，阿里是一家缺乏技术基因的公司，这也是阿里近年来为什么大肆进入它并不擅长的媒介业务的主要原因。对于阿里所擅长的电商业务而言，阿里进入媒介业务的战线越长，就会越来越像是在构筑那条虚空的“马奇诺防线”。媒介和电商就像两条永不交汇的河流一样，是两种完全不同的玩法（不妨试着想象一下《纽约时报》在其报纸版面上兜售自己品牌的儿童玩具），一家公司很难同时踏进两条河流。对于阿里凭借着手机浏览器这样的技术含量并不高的“一招鲜”工具来筹建其“移动事业群”，很难想象，它不会逃脱当年马云在企业内部强推“来往”的同样命运。

（阳光供网易科技专稿，转载请注明出处。文章仅代表作者本人观点。）

作者简介：阳光，原名马向阳；学者，长期致力于中国互联网发展的记录、观察与研究，研究领域包括网络社会和数字城市等。