内地狂开6万家，香港连关3店！月租28.8万，蜜雪冰城这笔账算崩了

尖沙咀弥敦道，香港的黄金动脉。曾靠9港元一杯柠檬水引发排队奇观的蜜雪冰城，如今招牌已悄然卸下，57平方米的街铺玻璃门上，只剩一纸崭新的招租告示——铺位当前叫价月租28.8万港元，而这间店在2024年拿下时，月租约为25万港元。

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至此，2026年上半年，蜜雪冰城已在香港连关三店。元朗、沙田石门、尖沙咀旗舰店接连结业，全港门店从巅峰期的9家骤然降至5家，此前高调的扩张叙事彻底停滞。

有意思的是，内地大本营在狂飙突进，2025年营收突破335亿元，全球门店逼近6万家，稳坐现制饮品全球第一，但入港两年持续收缩，单店模型至今未能跑通。为什么内地无往不利，一到维港两岸就彻底失灵？伴随着门店规模击穿6万大关，蜜雪冰城的下一个增长锚点，到底在哪里？

扎堆赴港，撞上南墙

蜜雪冰城的关店，不过是内地新茶饮“赴港潮”整体遇冷的一缕侧影。

过去两年，内地茶饮品牌掀起了一场声势浩大的南下运动。喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶百道、书亦烧仙草、LINLEE林里、茉酸奶……从高端到平价，从鲜果茶到柠檬茶，头部品牌几乎悉数落子香港。旺角豉油街，百米之内挤进9家茶饮店，其中7家来自内地，被本地市民戏称为“内地柠茶一条街”。促销喇叭此起彼伏，密度与声量一度不输内地任何一条步行街。

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品牌扎堆赴港，根源是内地实在卷不动。经过十余年高速扩张，内地现制茶饮门店总量已突破50万家，头部品牌批量迈入万店时代。蜜雪冰城超6万、古茗超1.3万、茶百道近万......下沉市场被渗透至边际效益递减，再往下开就是同店蚕食。

内循环见顶，向外找增量就成了集体冲动。香港因地理毗邻、语言相通、文化同源，被普遍视作“出海第一站”。在诸多商业计划书里，拿下香港既能打造品牌高地、反向赋能内地，又可充当跳板辐射东南亚，看似一步稳赚不赔的棋。

但现实远非理想中的降维打击。蜜雪冰城不是唯一陷于尴尬的品牌。不少内地茶饮在香港开业初期靠游客打卡短暂冲高，热度褪去后客流断崖式下跌，单店盈利遥遥无期。轰轰烈烈的赴港潮之后，留下的并非遍地开花的增长奇迹，而是普遍的水土不服。

根本原因，不是品牌不够努力，而是香港市场从底层逻辑上，就与内地性价比模型难以兼容。

首先是成本结构的致命错配。内地的薄利多销，建立在低成本的地基之上。在县城，一家蜜雪冰城月租可能只要三五千元，店员月薪三千出头，4块钱的柠檬水卖出去，毛利空间相当可观。

而在香港，核心商圈每月数十万租金是常态，餐饮从业者月薪普遍过万港元，人力成本是内地的2到3倍，租金更是5到20倍的差距。以尖沙咀结业的那家店为例，2024年租下时月租约25万港元，叠加人工、水电、物流、耗材，每月固定开支轻松突破40万港元。按9港元一杯柠檬水计算，每天要卖出接近1500杯才能勉强保本。据了解，内地蜜雪冰城单店日均出杯量不过500杯上下。这意味着香港门店必须做到内地3倍的销量，才刚好站在盈亏线上。

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其次，香港根本没有下沉市场。蜜雪冰城在内地的胜利，本质是下沉市场的胜利。它将门店铺进县城、乡镇、大学城、城中村，依靠海量低租金点位支撑起规模化的低价模型。但香港全境不过1100多平方公里，700多万人口高度集中于都会区，商业资源全部汇聚于核心商圈。没有县城，没有乡镇，不存在那种月租几千块的“下沉点位”。要么在旺角、尖沙咀扛着天价租金卡位，要么干脆别来，没有中间选项。

说到底，内地茶饮品牌是抱着性价比降维打击的心态入港，最终却发现，自己才是被市场环境降维打击的那一方。

性价比神话的能力边界

在港接连关店，不得不戳穿了一个真相：蜜雪冰城的性价比神话，并非放之四海而皆准的万能公式。它有清晰的能力边界，一旦越过这条线，再强的供应链也无济于事。

蜜雪冰城的核心在于“便宜”，其实便宜只是最终呈现，真正支撑低价的，是一套“自建供应链+规模化加盟”的正向飞轮。目前，蜜雪冰城在全国布局了五大生产基地，核心原料基本自产自销，从源头将成本压缩至极；再通过加盟模式快速铺量，用海量订单反向摊薄供应链成本，形成“规模越大→成本越低→价格越狠→规模更大”的循环。这套模型在内地下沉市场跑得通，是因为所有前提条件高度匹配：租金低廉、人力成本低、价格敏感人群基数庞大、市场纵深足够容纳万级门店。

但这套模型的命门也恰恰在此：过于依赖成本足够低，低到可以用走量覆盖一切。一旦成本突破某个阈值，走量逻辑便瞬间失效。像香港、新加坡、东京这类全球高成本城市，本质上都是性价比模式的禁区。你当然可以在此开店做品牌橱窗，但若试图靠低价走量来大规模盈利，几乎不可能。

相比之下，蜜雪冰城在东南亚市场进展迅猛，印尼、越南门店快速扩张，背后的道理正相反：那里的租金、人力成本甚至比国内下沉市场还低，与性价比模型完美适配。

另一个约束条件在于市场容量。性价比盈利的本质是“微利×海量”，单杯赚得少，就必须依靠极大的门店数量和总销量来弥补。这要求市场具有足够大的人口基数和足够厚的分层纵深，才能承载上万家门店的密度。内地14亿人口，从一线到十八线乡镇层级丰富，容得下6万家蜜雪冰城。但香港只有700多万人，整个茶饮市场体量区区200亿港元左右，还抵不上内地一个头部省份的规模。即便蜜雪吃下全香港所有份额，也远不足以支撑性价比模型所需的基本盘。没有足够的量，低价就只是低利润，而不是护城河。

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所以，蜜雪冰城在香港的关店，完全不是什么“滑铁卢”，而是一次再正常不过的商业试错。它用几家门店的代价，反复验证了自己的能力圈边界：性价比模式所向披靡，但只在成本足够低、市场足够大的疆域内生效。

六万店之后，锚点何寻？

对年入335亿元的蜜雪冰城而言，香港几家门店的关闭，不过九牛一毛。但它抛出的问题是：当下沉市场已近天花板，帝国的下一个增长锚点，究竟在哪里？

这不仅是蜜雪冰城的问题，同样是所有万店连锁品牌共同面对的终极命题。过去多年，蜜雪的增长主要靠开店驱动，每年新增数千乃至上万家门店，营收自然水涨船高。可当门店密度趋于饱和，新增网点的边际贡献不断衰减，甚至引发同店蚕食。增长的核心，势必从“开更多的店”转向“让每家店赚更多的钱”。

路径其实明确。品类延伸是其一，在现有门店叠加咖啡、冰淇淋、烘焙、轻食等品类，拉高客单价与复购；数字化是其二，通过会员体系、私域运营增强粘性，降低交易成本；门店模型优化是其三，针对不同商圈推出差异化的店型和面积，提高点位利用效率。

蜜雪冰城已在行动。旗下幸运咖的快速扩张，本质就是对现有点位进行品类复用；不断迭代的门店形象与自助点单系统，则指向精细化运营要利润。对6万家门店而言，单店每日多赚100元，一年就是超20亿元的增量——这个空间，远比再开一万家店更具确定性。

与此同时，出海依旧是最确定的增长曲线。香港的失败不代表海外路线走不通，核心在于选对战场。

性价比模型的天然约束，决定了蜜雪冰城出海的真正腹地，必须是成本低、人口多、消费处于上升期的新兴市场，而非香港、新加坡、欧美这类高成本成熟经济体。东南亚的印尼、越南、泰国，南亚的印度，拉美的墨西哥、巴西，中东及非洲的部分国家，这些地方人口基数庞大、租金人力成本低廉、价格敏感消费者众多，与蜜雪冰城的商业模型天然耦合。

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目前蜜雪冰城在东南亚已扎实立足，截至2025年底，海外门店总数已达4,467家，并在多国跻身国民茶饮品牌之列。接下来的路径很清晰：沿着新兴市场路线继续复制，从东南亚向拉美、南亚、非洲延伸，完全有机会再造一个海外版蜜雪冰城。至于香港这样的市场，只需保留极少数核心门店作为品牌坐标，不必强求规模化盈利。

从河南郑州一间几平米的冷饮档口，到全球现制饮品门店数第一的超级帝国，蜜雪冰城用了二十多年，将性价比模式推演至极致。香港的接连关店，不是神话的终结，而是一次清醒的提醒：再强大的商业模式，也有其不可逾越的能力边界。认清边界，比一味追求规模扩张更为重要。

6万家店之后，蜜雪冰城的故事不会落幕。只是接下来的增长，不再仰仗疯狂开店的蛮力，而要依靠精细化运营的耐力、全球化布局的眼界、产业链纵深的定力。雪王的下一站，不在维港的霓虹之下，而在更广阔的新兴市场腹地。