华润置地10位高管职位变动

根据2026年初的媒体报道，华润置地进行了新一轮组织架构调整，并伴随一系列关键人事变动。这次调整是公司自2024年以来持续深化组织变革、构建“哑铃型”管控模式的最新举措，标志着其历时两年的三轮组织变革正式收官。

一、核心人事变动详情

1. 朱勇晋升集团总部

• 人物：原华润置地杭州公司分管营销的副总经理朱勇。

• 新职务：调任至集团总部，担任运营管理部副总经理并分管营销，负责开发销售型业务航道的营销工作。

• 个人背景：朱勇为“80后”，拥有万科苏南公司的工作背景，于2014年加入华润置地。他在华润置地历任华东大区营销助理经理、大区营销管理部副总监、杭州公司助理总经理等岗位。

• 杭州任职表现：在杭州任内，朱勇带领团队实现2025年权益销售额同比增幅超100%，达到82.5亿元，推动项目溢价高达15%，并深谙客研与社群运营。其操盘经验与华润置地“高单价、稳业绩”的产品战略高度契合。

• 接任背景：朱勇接替的是原华润置地运营管理部副总经理、分管营销工作的金石。他的晋升被视为华润置地重视复合型经验与精细化运营能力的信号，也反映了公司积极引入头部房企成熟经验以强化专业条线管理的战略倾向。

2. 金石卸任

• 卸任者：金石，原华润置地运营管理部副总经理，分管营销工作。

• 个人背景：生于1981年，毕业于深圳大学。早期在中原地产做策划，2008年加入万科集团担任营销相关岗位，2012年加入华润置地。

• 在华润置地履历：历任集团营销总监、战略运营部助理总经理、运营管理部副总经理等岗位。

• 任职期间表现：金石在任期间，华润置地营销团队战绩斐然，2024-2025年引入了一批万科、旭辉、龙湖系的关键人才，客研深度和社群管控都走在行业前列。

3. 地方高管平调

• 王进：原苏州公司总经理，在本次调整后平调至其他城市公司担任副总经理。

• 赵继正：原宁波公司总经理，同样在调整后平调至其他城市公司担任副总经理。

4. 营销体系其他关键调整

除了上述核心变动，华润置地营销体系也进行了系列调整：

• 孙强：原杭州公司营销部门负责人，随朱勇调至集团总部，大概率将分管整体营销运营管理工作。

• 金云鹤：原东莞公司营销负责人，调任新成立的浙江公司担任营销负责人。

• 高禅：原宁波公司营销负责人，调任至东莞公司出任营销负责人。

• 罗赟喆：原苏州公司营销负责人，调整后留在新的江苏公司，下沉担任华润置地与招商在南京联合开发的超级顶豪项目——瑞玺RICI的操盘手。

• 尹梓奇：原集团总部客户运营组负责人，调任山东公司营销部门负责人。

• 尹倩倩：原供职于集团总部，调任福建公司营销负责人。

值得注意的是，此次调整中多位关键营销负责人具有“万科系”背景，如尹梓奇、高禅、尹倩倩等，体现了华润置地对市场化房企成熟经验的重视。

二、组织架构调整背景

此次人事变动是华润置地2026年第一次组织架构调整的直接结果，并非孤立事件。

1. 华东区域城市公司合并

公司将华东区域原有的上海、苏州、杭州、宁波、南京、合肥六大城市公司合并为四大城市公司：

• 苏州与南京合并：组成新的江苏公司。

• 杭州与宁波合并：组成新的浙江公司。

• 上海和合肥公司：也相应调整管辖范围。

调整后，华润置地全国的地区公司数量从20个进一步精简至18个。

2. 组织架构演进历程（三轮变革）

此次调整是华润置地历时两年三轮组织变革的收官之作：

• 2024年：将7个大区合并为5个，地区公司从28个精简至20个，初步形成“强总部、强一线、弱大区”的“哑铃型”模型。

• 2025年：进一步弱化大区住宅开发职能，将投资、营销、设计等核心权限收归总部或下沉城市，20个重点城市公司负责人直接向总部汇报。

• 2026年：通过华东区域“六城合四”，全国地区公司数量进一步精简至18个，标志着“哑铃型”架构从理论全面走向实战。

3. 业务模式升级与“三条增长曲线”战略

2026年，华润置地正式将业务明确为三大业务航道，并实行实体化运营：

• 第一曲线：开发销售型业务航道（聚焦地产开发业务）。

• 第二曲线：经营性不动产收租型业务航道（聚焦购物中心、酒店、写字楼等收租型业务）。

• 第三曲线：轻资产管理收费型业务航道（覆盖商业管理、城市空间运营与服务、文体场馆运营、长租公寓管理、酒店管理、城市建设及顾问咨询、康养等收费型业务）。

此次组织调整后，公司治理结构采取“职能平台+业务航道”模式，总部职能平台强化战略引领和赋能；航道实体化运营，并由公司领导直接分管或者负责，压实经营责任。

三、战略驱动与深层逻辑

人事与架构的调整背后，是华润置地清晰的战略转型意图。

1. 应对市场分化，优化资源配置

房地产行业进入深度调整期，市场呈现核心城市与非核心城市的鲜明分化。华润置地2025年一、二线城市签约额贡献超九成。合并华东核心城市公司，旨在进一步集中资源，深耕高能级市场，提升运营效率和市场份额。

2. 提升效能，向管理要效益

合并同类项后，新成立的江苏公司、浙江公司等项目数量均超过10个，旨在提升人均效能和“产能密度”。同时，架构扁平化大幅缩短了决策链条，据报道核心事项审批时间可从18天缩短至8天，住宅业务决策响应提速50%以上。

3. 权力格局重塑：总部集权与一线赋权

一方面，总部在持续收权：2025年大区职能大幅弱化后，投资、营销、成本等核心权限要么收归总部，要么直接下沉至城市公司。另一方面，城市公司却获得了前所未有的自主权。以新的江苏公司为例，其拥有5亿元以内土地投资的审批权限，产品方案决策周期缩短至7天。这种“短平快”的决策机制使一线团队能迅速捕捉市场战机，同时利润考核权重从40%提升至60%，业绩导向更加明确。

四、总结

华润置地2026年的人事调整，以朱勇晋升集团营销负责人、金石卸任、王进与赵继正等地方总平调为代表，是其聚焦华东、深化“哑铃型”组织变革的关键组成部分。这一系列动作紧密围绕公司应对行业周期、优化资源配置、支撑“三条增长曲线”战略落地的核心目标展开。通过将原杭州公司营销悍将朱勇提拔至集团，华润置地意在将一线成功的精细化运营和客研经验推广至全国；而将原苏州、宁波总经理平调，则是城市公司合并后“两强合并，必有一让”的组织安排，旨在实现人才平稳过渡与战略适配。这标志着华润置地正试图通过组织与人才的深度重塑，巩固其在行业下半场的领先优势。