松鼠便利来袭前，这位老兵的43家闪电仓，先踩了致命雷

老张组织即时零售闭门深度交流小会，已经邀请

惠宜选朱总熊猫很忙徐总宅小熊大郑源力数码阿昆

等多位大咖参会，参会方法，见文末

本文是《即时零售传》第206集

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本文是投稿采访文章，加zcyshowzcy投稿或拉入即时零售学习群。

鲁总打来电话的时候，语气里透着爽直，但也藏不住一丝焦虑。

这位在传统商贸行业摸爬滚打了十年的老兵，一年有接近3亿的流水。

按说该是“躺赢”的节奏，可偏偏在2024年初，他带着团队一头扎进了即时零售的浪潮，做起了闪电仓。

不到两年时间，43家店，遍布多个城市。听上去是份不错的成绩单，可 鲁 总心里却越来越没底。

“张老师，最近这两月，卷得太厉害了。原来盈利的店，现在大半仓都在亏损了。”他在电话那头，把自己的困境摊了个明白。

这通电话，与其说是咨询，不如说是一位转型实干家，在最前线厮杀后的真实复盘与求救。

一、进击与伏笔：从传统商贸到43家闪电仓

鲁 总的转型路径，是许多传统经销商的缩影。

2024年初，靠着“一盘货”的思路，他们加盟了某个品牌闪电仓，效果不错。

凭借多年积累的地面资源和关系网， 鲁 总干脆拿下了该品牌整个省份的代理权。从2024年2月开始，开店速度陡然加快，一口气干到了43家，其中自营25家，加盟18家。

模式很清晰：自营店采用“固定工资+利润分成”，店长干劲足，离职率低；运营则和品牌方分工——本地的休食快消自己管，百货类交给品牌方。

货盘以品牌方从中心仓发来的百货日杂为主，SKU近万，但库存浅走的是“宽而浅”的路子。

今年10月中旬之前，这套打法运转良好，过了爬坡期的店基本都盈利。 鲁 总觉得，这条路走对了。

二、寒冬与裂缝：当潮水退去，问题浮出水面

变化来得猝不及防。

进入10月，北方的寒气似乎也冻住了增长。一些原本盈利的门店，账面上开始出现赤字。 鲁 总总结了几把“砍向”利润的刀：

1. 冬季配送费上涨：这是北方即时零售永恒的痛。

2. 平台规则“暗改”：比如“神价”活动从限购1份变为可购多份，单均毛利直接被拉低。

3. 战火蔓延至百货：过去大家主要卷快消，现在连毛利相对较高的百货日杂也开始了价格血拼。这对于货盘以百货为主的他们，打击是致命的。

4. 单量下滑：门店平均单量从平台过万，滑落至七八千。

更深层的不安，来源于对合作伙伴能力的怀疑。“一到要打硬仗的时候，就觉得（品牌方）能力还差一些。” 鲁 总坦言。

更让他焦虑的是，一些业内知名的“卷王”品牌还未大规模进入本省，据传松鼠便利很快来袭，真正的硬仗或许还在后头。

此外，货盘依赖品牌方，意味着商品加价和物流成本无法掌控；运营依赖对方，精细化程度和本地化适配始终隔着一层。

每个月，看似只付3%的运营扣点，但算上商品加价，一个店每月，品牌方赚走超万元，43家店就是每月估计超六十万的利润流出。

三、破局与建议：把命运握回自己手中

面对 鲁 总的困局，老张给出几个建议：

1. 自立门户，建自己的“总部”

这是最核心、也最果断的一步。理由很实在：

经济账算得过来：每月支付给品牌方的几十万，足够搭建一个更精锐、更贴身的本地运营团队。

运营能更精细：闪电仓运营极具地域性，南方品牌的总部运营很难深度理解东北市场的消费习惯和品类偏好。自己操盘，反应更快，货盘更准。

掌握发展主动权：脱离品牌束缚，可以发展自己的品牌，做加盟，拓展供应链业务，想象空间更大。这步棋，“至少不会更糟”。

2. 破解人才荒：从“陪跑”到“自驱”

鲁 总的担忧很现实：北方即时零售运营人才稀缺，招来的外卖BD转型困难，不懂货盘和商品权重逻辑。

针对此，一种“顾问陪跑”模式被提出。

即由头部品牌出身的资深运营，以线上每日会议、全程跟进的方式，帮助 鲁 总团队从0到1建立总部运营能力。

重点不是代劳，而是“教会”和“体系移植”，费用按月支付，试错成本可控。这实则是用知识付费，换取宝贵的成长时间和避免踩坑的成本。

3. 审慎处理平台“站队”，深耕供应链价值

更大的机会可能藏在 鲁 总的老本行——供应链里。

他已是规模化经销商，下一步，可以凭借自有43家门店的稳定需求，切入百货日杂的供应链。

闪电仓老板们深受百货品采购之苦：1688、拼多多链接不稳定、货不对板、售后麻烦。

如果能提供一个稳定、可靠、带有运营支持（如主图、搜索词）的百货供应链解决方案，将构筑极深的护城河。

初期可以从高频爆品小步快跑，逐步定制，虽然百货品有压货风险，但一旦做成，便是核心壁垒。

4. 升级传统经销思维，做闪电仓的“专属服务商”

鲁 总作为传统经销商，优势在于仓配硬件和本地网络。可以更进一步，围绕闪电仓的独特痛点重塑服务：

商品定制：关注平台畅销清单、神券商品，与品牌方合作定制闪电仓专供型号。

服务升级：提供24小时夜间配送（闪电仓夜间更闲）、解决负楼层送货难题。

数字化赋能：将已有的数字化仓储管理能力，转化为给闪电仓客户的增值服务。

四、启示：转型者的共通关口

鲁 总的故事，远非个例。它揭示了一个传统行业者杀入新赛道后的典型路径：

初期靠资源野蛮生长→ 遇到瓶颈发现问题在外部依赖 → 面临是否要重资产投入、构建核心能力的抉择。

他的迷茫，在于看到了每月流出的真金白银，也感受到了受制于人的掣肘，却对自建团队的风险和人才难题感到恐惧。

而破局的关键，恰恰在于算清长期账，敢于用短期的付费学习（顾问陪跑）和战略投入（自建总部、深耕供应链），来换取长期的独立性和更丰厚的利润空间。

即时零售的竞争已进入中场，从“铺规模”到“抠细节”，从“靠加盟”到“练内功”，是必然之路。

这场对话，没有一蹴而就的银弹，只有一个实干家在复杂局面中，一步步厘清方向、掂量取舍的过程。而这，或许是给所有在转型深水区中跋涉的人，值得参考的建议。

3月成都即时零售大会期间，老张会组织闭门交流小会，邀请多位大咖参会，通过老张报名即时零售大会的SVIP用户可免费参加小会。

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