把“包袱”活化成“引擎”，地方国资价值重构的探索

作者 | 陈博 编辑 | 虞滟萍 责编 | 韩玮烨

摘要：

效率是以正确的方式做事，效果则是做正确的事。——

彼得·德鲁克

国有资产管理平台这几年承受着深刻的转型压力。

传统以“租赁”为核心的持有模式，侧重于规模效应、安全与保值，在强调高质量发展的新阶段，其局限性日益凸显。

如何将大量沉淀的、具有公共或半公共属性的存量资产，转化为可持续产生经济与社会效益的“活资产”，是摆在众多国有平台面前的核心课题。

一、命题提出：存量资产从“包袱”到“引擎”的转化之困

长期以来，地方国资平台承担了大量城市基础设施、公共服务设施、产业配套空间的建设与持有任务。这类资产普遍具有投资规模大、回收周期长、经营属性复杂（兼具公益与市场性）的特点。在快速发展期，其社会效益与战略卡位价值是首要考量。而随着城镇化进程进入精细化阶段，以及地方财政与国资监管导向向注重效益与可持续发展转变，单纯依靠财政输血或资本投入的“持有”模式难以为继。

具体表现为三大核心矛盾：

其一，资产沉睡与价值深挖的矛盾。大量优质的物理空间（如公园、驿站、保障性住房、闲置楼宇）仅完成基础功能，其潜在的场景价值、消费价值与社群价值未被激活，成为财务报表上“沉默的成本中心”。

其二，体制惯性与运营效率的矛盾。国企的决策审批流程、风险偏好与激励机制，与快速响应的市场化运营存在天然错位。“一个用章流程走完，市场机会可能已逝”的困境，制约了资产运营的灵活性与创新性。

其三，社会效益与经济效益的平衡矛盾。国资平台需要履行社会责任，但新时代的要求是，社会效益的实现要建立在资产自身具备一定造血能力的基础上，实现可持续发展，甚至反哺公共服务提质升级。

因此，将“存量包袱”转化为“发展引擎”，不仅是一个经营问题，更是国资平台在新发展阶段定位重塑、能力再造的战略问题。其关键在于，从“资产管理者”转向“资产运营商”乃至“城市生态构建者”。

二、实践探索：以“运营前置”与“价值共生”为核心的活化模式

大横琴星乐度文旅的实践，围绕不同类型的存量资产，探索出差异化但内核统一的活化路径，核心在于“运营前置” 的思维与 “价值共生” 的生态构建。

1. 公寓资产：从“管理空间”到“运营社群”

面对自持的超过15000间公寓，其挑战远超出传统物业管理范畴。在竞争激烈的租赁市场（尤其毗邻大型文旅项目），单纯提供居住空间难以形成竞争壁垒与溢价能力。公司升维了运营逻辑：

• 目标转换：从“管好一张床”到“运营一个社群”，最终指向“创造一种理想生活方式”。运营的核心对象从“物”（房间）转向“人”（租户）及其衍生关系。

• 场景营造：在“琴澳青年城”这类大型社区中，打造“年轻力中心”，构建十大功能场景与五大基础模块。其特色在于利用可变主题空间，吸引并赋能琴澳青年（尤其是澳门大学生）成为主理人，开展内容共创。这不再是开发商提供的标准化服务，而是与用户共同生长的社区生态。

• 标准赋能：引入文旅与酒店行业的精细化SOP（标准作业程序）理念，与澳门旅游大学合作研发专属的运营标准执行手册，确保规模化运营下的服务品质基线。此举将感性的社群温度与理性的管理效率结合，实现了高续租率与入住率。

• 产业耦合：将公寓运营与区域产业发展深度结合。例如，为知名制造企业“徕芬”的生产基地配套定制化公寓服务，实现了从“住”到“产”的价值延伸，使资产成为产业生态的有机组成部分。

此模式的价值在于，通过社群运营提升了用户粘性与品牌溢价，通过标准化实现了降本增效与可复制性，通过产居融合拓宽了收入来源与战略价值，最终实现了资产经营性现金流的优化与资产资本价值的潜在重估。

2. 城市驿站：从“成本中心”到“微利目的地”

城市驿站、公共休闲空间等，传统上是纯财政负担的“成本中心”。大横琴的“横琴码头驿站”等项目，探索了一条商业化反哺公共服务的路径：

• 模式创新：从接受政府委托管养并获取固定费用，转变为通过市场化运营，在覆盖成本后向政府反馈收益。这一转变的根本驱动力是运营能力的货币化。

• 主题化与主理人制：摒弃普通招商，深度挖掘地域特色（如琴澳融合），引入澳门青年主理人及特色品牌（如Chill House西餐厅），将普通驿站转化为具有独特内容与吸引力的“微目的地”。空间被赋予了鲜明的主题与内容灵魂。

• 运营绝对前置：在项目规划设计阶段，运营团队即深度介入，明确主题、业态与盈利模式，以此反向指导策划与建设。这确保了资产从诞生之日起就具备清晰的“活化”基因，避免了后期改造的沉没成本。

• 活动赋能：利用公共空间策划举办各类市级特色活动，通过赞助、分成等方式获得收入，将静态空间转化为动态的内容发生场，持续吸引流量，提升区域活力。

上述尝试的结果证明，即使是最具公共属性的资产，通过精巧的商业设计、主题化内容植入和专业化运营，也能实现社会效益与经济效益的平衡，甚至将“负担”转化为具有自我造血能力的“轻资产收益项目”。

3. 生态空间：从“财政养护”到“价值反哺”

湿地公园等生态敏感型公共空间，商业开发限制严格，养护成本高昂。大横琴的实践聚焦于在保护优先的前提下，挖掘其教育、文化与轻度体验价值：平衡之道：坚守生态保护底线（如国家级鸟类保护基地），同时探索“主客共享”模式。在不破坏生态的前提下，面向游客与本地居民，提供高品质的生态文化体验。

• 产品化运营：将公园的生态资源转化为可销售的“研学产品”，针对珠澳市场开发自然教育课程，创造直接收入。这实质上是将公共生态产品的部分溢出价值进行了合规、合理的市场化捕获。

• 品牌活动赋能：持续策划举办如“横琴自然生态周”等品牌活动。这类活动既符合政府宣传导向、提升社会效益，又能巧妙融入商业合作元素，形成对日常运营成本的补充。
  

• 可持续逻辑：最终实现的是“商业收入反哺生态养护与品质提升”的闭环。财政投入不再是无底洞，而是产生了放大效应——既守护了绿水青山，又通过有限度的价值转化提升了运营可持续性，让公共财政的投入产出比更为优化。

三、内核总结：国资平台“活化”能力的系统构建

纵观上述实践，国资平台成功实现存量资产“活化”，并非简单的“搞经营”或“做商业”，而是一场系统的能力升级与角色蜕变，其内核可归纳为三点：

1. 思维变革：从“开发建设思维”转向“运营服务思维”。 核心考核从“投了多少钱、建了多少面积”转向“盘活了多大价值、创造了多少现金流和用户连接”。运营不再是后端的附属环节，而是前端决策的出发点与核心牵引力。

2. 模式创新：构建“公益性与市场化动态平衡”的精细化运营模型。 针对不同资产属性（完全公共、半公共、可经营性），设计差异化的“活化”方案。关键在于找到社会功能与市场价值的契合点，用市场化收益增强公共服务能力的可持续性，而非单纯追求利润最大化或完全依赖财政。

3. 生态构建：从“空间运营商”升维为“城市生态构建者”。 最高层次的“活化”，是让资产成为链接产业、人才、文化、生活的纽带。无论是公寓社群连接产业与人才，驿站商业连接琴澳文化与消费，还是公园研学连接生态与教育，其最终指向都是构建更有活力、更富粘性、更具特色的区域发展生态。资产的价值，在其所促成的连接与发生的活动中得到终极体现。

四、结语

从“持有”到“活化”，是一场从物理空间到关系场景、从成本中心到价值节点、从资产所有者到生态构建者的深刻变革。它回应了高质量发展对国有资产效能提升的迫切要求，也为城市更新与产业升级提供了来自国有资本视角的、兼具战略定力与市场智慧的实践样板。这条路径虽充满挑战，但其指向的“让每一份资产沉淀都焕发时代活力，实现经济与社会效益的共生共赢”无疑是存量时代值得深入探索的产业新哲学。