推荐一本书｜《科技共和国》

来源： 投中网整理

今天推荐的这本书是亚历山大·卡普与高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的《科技共和国》，该书首次系统性地揭示了美国知名企业帕兰提尔（Palantir）内部运作的“密码”。书中认为Palantir更像是一家美国军工企业，拒绝主流商业规则，不迎合资本市场，不追求用户规模，而是依靠极端的组织架构和战略定向，创造了一种完全不同的企业形态。截止12月30日中午，我们将从粉丝留言中选出3位优质留言赠书。

作者丨亚历山大·卡普与尼古拉斯·扎米斯卡

在硅谷的创投神话里，成功模板几乎被固化：找到亿万级用户的痛点，用免费或极低成本的产品迅速占领市场，通过广告或增值服务变现，最终在资本助推下成为平台型巨头。从谷歌、脸书到优步、 Airbnb，无一不是这套“消费互联网”逻辑的产物。

然而，有一家公司却选择了截然相反的道路。它不面向消费者，它的客户是五角大楼、中央情报局和全球各地的情报机构；它的产品不追求日活月活，而是用来预测路边炸弹、追踪恐怖分子、规划特种作战；它不追求最大化商业利益，而是将自己定位为“西方世界的防御者”。它为美国及其盟友提供情报分析，坚决不进入俄罗斯或其他潜在对手的市场。最知名的一役是它用大数据锁定头号恐怖分子本·拉登并协助美国政府将他击毙。它从诞生之初就充满争议，却被资本市场给予近500亿美元的高估值。它就是帕兰提尔（Palantir）。

这种坚定的政治立场，让Palantir与许多典型的硅谷科技公司形成鲜明对比。Meta、Google、Amazon这些巨头，都在全球化的商业战略下尽可能扩展自己的市场边界，甚至在数据合规问题上“左右逢源”，以便满足不同国家的监管要求。

但Palantir对此嗤之以鼻，它的生存法则不是市场中立，而是价值观站队。从这种意义上，Palantir更像是一家美国军工企业，拒绝主流商业规则，不迎合资本市场，不追求用户规模，而是依靠极端的组织架构和战略定向，创造了一种完全不同的企业形态。在《科技共和国》这本由其联合创始人亚历山大·卡普与高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的书中，首次系统性地揭示了其内部运作的“密码”。

或许，这正是 Palantir 给商业世界带来的最大冲击。

出版社：中信出版集团

“Eck Swarm”蜂群组织模式：像蜜蜂一样决策

生物学家们发现，当一种欧洲蜜蜂在寻找新的蜂巢选址地时，有一种特殊的活动模式：一般由一群特殊的侦察蜂先外出侦察潜在的选址，然后回到蜂群汇报结果，最后大家群体决定最理想的地址，再一起搬入新址，而这个群体常常包括多达2-3万只蜜蜂。

整个搬家过程中，需要所有蜜蜂个体之间的无缝协作。但是，生物学家们并没有发现其中有任何起领导和指挥作用的蜂王，所有个体完全靠自发行动，它们到底是如何顺利协同完成搬家这个浩大工程的？

生物学家指出，蜜蜂的社会结构展现出“一种无须中央调控的自发性协同”。蜜蜂的行为方式给了卡普启发，他认为理想状态下的初创企业应该像蜂群一样。这种无须过度且非必要集中控制的协同与行动，恰恰是美国成功创业与工程文化的最核心特征。

侦察蜂虽然身处群体边缘的，但通常都掌握着事关潜在巢穴适宜性的最新且最有价值的信息，它们能够根据环境变化做出灵活调整，且会通过跳舞的方式来向群体表达建议。整个蜂群则会围绕着当前待解问题进行自我组织。

无论是政府机构还是大型企业，在大多数人类组织中，个人的大量精力与才能都被耗费在争权夺位、邀功诿过之上。参与者那些宝贵而稀缺的创造力，往往被错误地导向构建自私自利的等级体系，以及纠结于谁该向谁汇报这类问题。

Eck Swarm（埃克蜂群）组织模式的4个核心内涵包括：

1、边缘驱动（edge-led）：信息与方向来自“群体的边缘”，也就是最靠近问题与用户的一线个体，而并非来自单一的中心首脑指挥，就像蜂群由外缘的个体（侦察蜂）引发整体运动。

2、去中心化决策：像蜜蜂择巢那样，多个“侦查蜂”（一线个体）提出备选方案，通过持续“舞蹈/信号”（证据与说服）累积支持，直到形成阈值（一定人数）后再行动。组织非常强调共识阈值+分布式探索而非拍脑袋或中央式的命令。

3、问题与结果优先：组织围绕“要解决的任务”自我搭建、解散与重组，遇到问题时建立一个组织，问题解决后组织解散，再迎接下一次任务。

4、低地位与弱身份结构：减少岗位头衔与层级的行为影响，鼓励个体之间的即兴协作与跨界连接。

“先上飞机，再问问题”

卡普试图在帕兰提尔内部培育一种将“地位”视为工具而非本质价值的文化，将“地位”视为一种可以在现实世界中被运用和调动，并用以实现其他目标或意图的资源。

在帕兰提尔，几乎所有人共享一个称谓——“前线部署工程师”（Forward Deployed Engineer， FDE），没有“主管”“副总裁”或者“部门经理”，也没有硅谷特有的“首席增长官（CGO）”“首席产品官（CPO）”。正如 彼得·蒂尔 在《从0到1》中阐述的核心思维：一旦组织内设立了清晰的头衔阶梯，人们就会本能地开始互相攀比、争夺晋升，最终将宝贵的精力耗散在内部的政治博弈中，从而破坏真正的协作。不如取消这些标签，让所有人都专注于唯一的目标：解决问题。

所以在一般企业里很漫长的客户需求层级传递——市场团队收集需求，产品经理整理成文档，研发团队再进行评估，最后才排上优先级，但在Palantir不会出现，他们选择完全绕过这些繁琐流程。据前员工描述，FDE会在接到客户电话后立即预订第二天一早飞往某个极为随机的地点，比如他的第一个真正的客户是法国的飞机制造商空客，为此他直接搬到图卢兹住了一年，每周四天在工厂和制造团队一起工作，帮助空客的 CEO解决“如何加速 A350 的生产”的问题，为其开发构建定制软件系统。

权力真空即机会

帕兰提尔公司内部无疑也存在某种形式的“影子层级”，即一些虽未明文公示却真实存在的权力结构。组织结构不够清晰确实会带来一些代价，例如，它会增加员工在公司内部的认知和沟通成本，同时也会让外部合作方陷入困扰，令他们搞不清到底谁是真正的负责人。但许多人也忽略了一项事实：减少对内部标志和地位象征的强调，反而能为数以千计的员工释放大量的自由空间。

举个例子，如果组织内部对“谁负责斯堪的纳维亚地区的商业销售”这件事没有明确规定，那也未尝不是一件好事，因为这意味着你也有机会成为其负责人。又或者，美国中西部州政府和地方政府的业务拓展工作，负责人为什么不能是你？

卡普认为在组织内部留出一些权力真空或看似的权力真空，其结果往往利大于弊，因为这些真空常常会被那些有抱负、有能力、看到机会就主动出击的领导者填补。如果是在等级森严的传统组织体系中，这些人可能因为害怕侵犯他人的“地盘”而畏首畏尾，不敢作为。

当然，一个没有“头衔”的组织，仍然需要决策和管理。帕兰提尔采取的并不是传统意义上的“去中心化”或“无政府管理”，而是一种极端扁平化+创始人掌控的模式。在公司成立的早期，组织架构只有两个层级：创始团队和一线工程师。几乎没有传统意义上的“中层管理者”——没有层层审批，没有汇报链条，没有由高管主导的“战略规划会议”。一线工程师可以直接与创始人交流，提出自己的想法，可以让一线工程师直接承担决策责任。

“五问法”

20 世纪 70 年代末，丰田汽车的高管大野耐一出版了一本书，阐述了这家日本汽车制造商在工业制造方面的革新，并提出了一种对根本原因进行解析的方法。帕兰提尔大约在 20 年前就采用了该方法，并一直沿用至今。

卡普认为这种探究式的方法能够帮助管理者穿透问题表象，找出企业内部导致问题的根源。表面来看，此方法非常简明直白：首先问为什么会出现问题，然后继续追问四次为什么。他将其总结称为“五问法”。

大野耐一举过一个在工业制造场景中的例子：一台机器因为保险丝过载而停止运转，经过一番追问，他们发现这原来是泵体损坏所致，而导致泵体损坏的根本原因则是金属部件磨损。

“五问法”的核心，在于挖掘出表面问题背后最根本的工程缺陷。

在帕兰提尔对这一探究方法进行了拓展，并在其中纳入了对“人类系统”的分析和考量。这些人类系统非常关键，因为它们直接影响着公司软件的打造。

举个例子，为什么一个企业级软件平台的重要更新未能在周五截止日期前交付？因为团队只有两天时间来评审代码草案。为什么只有两天的评审时间？因为在上一年年底的预算审查周期中，这个团队流失了 6 名软件工程师。那为什么预算会被削减？因为该小组负责人应另一小组负责人的请求，调整了任务的优先级。为何会提出调整优先级这样的请求？因为公司推行了一种新的薪酬模式，鼓励某些特定业务要优先扩张。

当然，还可以继续追问下去。为什么要以牺牲某些领域为代价来优先发展另一领域？因为公司的两位高管之间存在长期权力争斗。

在如上案例中，软件系统更新未能如期上线的根本原因，既非某位工程师的疏忽，也非整个团队缺乏预见性，而是源于公司高层之间持续升级的人际冲突。对于那些需要适应并忍受现代企业中各种无常之事的职场人士而言，这类“企业版的蝴蝶效应”着实不新鲜。

往往只有那些愿意追溯因果链条、敢于追根究底的探索者，方能解开束缚组织前进的死结。这不仅需要具备持之以恒的毅力，也需要拥有深入探究问题核心的决心，而企业内部领导者的个性特质与决策本能，往往是问题的核心所在。

若想使这个方法发挥出最大效果，参与者就必须克制将错误归咎于同事的冲动，转而聚焦于引发错误的结构性乃至人际性根源。

在过去 20 年间，帕兰提尔开展了数千次的“五问法”复盘，并撰写了详细的书面报告，力求在不将错误归咎于个人的前提下，记录下问题的系统性及根本性成因。任何复杂系统的故障原因，无论是人为还是非人为因素，往往都非常难以识别，因为要穿越公司构建的制度和激励机制的迷宫，理清那些相互关联、交织缠绕的因果链条，着实需要付出艰辛的努力，并秉持极大的耐心。诸如错过截止日期或产品发布失利等失误，其根源往往深藏于组织内部错综复杂的人际关系之中。

这种方法实则是工程文化的一种延伸，这种文化在最理想状态下会始终关注一项机制具有哪些优势以及存在哪些漏洞。真正的挑战在于，如何才能培育出一种足够宽容和温和的内部文化，能够鼓励组织中那些最具才华、最有诚信之士愿意主动站出来揭露问题，而非隐藏问题。

大多数企业里都充斥着一帮对失业极度恐惧的人，他们生怕丢掉饭碗，以至于一旦出现任何功能失常的迹象，就会被其迅速掩盖。有些人则只求能悄无声息地熬到退休，免得被发现自己尸位素餐，无所作为。

帕兰提尔模式可否复制？

帕兰提尔模式给我们带来的启发：

组织的未来可能更像蜂群或乐团：正如管理学家彼得·德鲁克所预言，未来的组织可能更像一支交响乐团，每位乐手都是高级专业人才，直接面向指挥（CEO）演奏，中间没有复杂的层级。帕兰提尔正是这种模式的先行者。

“务实”比“正确”更重要：帕兰提尔文化核心是一种冷酷的实用主义。正如书中所言，软件要么能运行，要么不能。这种对结果极致专注的“工程思维”，是其在复杂、混乱的政府业务中取得成功的关键。

文化流亡者的归属：帕兰提尔吸引的，是那些在传统企业体系中感到窒息的文化“流亡者”。他们能力出众，却不愿将才华耗费在内部政治和生存博弈上。然而，这种模式也伴随着巨大争议。其业务与国家安全和军事行动的深度绑定，引发了关于数据隐私、监控和科技公司伦理责任的持续辩论。帕兰提尔的文化极具侵略性和封闭性，并非所有人和所有领域都适用。

帕兰提尔的崛起，提供了一个超越消费互联网叙事的强大范本。它证明，在“改变世界”的宏大口号之外，还存在另一种可能：通过构建一种极度务实、反脆弱、且敢于直面现实世界最棘手问题的组织文化，同样可以创造出巨大的商业和价值。

它的故事向所有创业者提出了一个根本性问题：你是在创造另一件满足当下欲望的“玩具”，还是在构建能够捍卫未来、解决真正难题的“基石”？