“保真”光环褪色：双重夹击中的华致酒行如何突围？

本文转自【新黄河】；

1月22日，一场新春答谢会刚在郑州落幕，华致酒行常务副总裁杨强向台下数百名经销商描绘着“提质增量”的蓝图。进入1月，这样的答谢会，分别在北京、重庆、郑州等地举办，同样的蓝图在宣讲。资本市场却用持续低迷的股价，为这家曾经的“酒类流通第一股”投下了不信任票。

资本市场的警报早已拉响——截至2026年1月28日，其股价收于16.20元/股，较2021年高点暴跌超七成，市值蒸发逾200亿元。

2025年前三季度，公司归母净利润亏损1.99亿元;存货从2024年末32.59亿元压降至23.57亿元，仍计提3.25亿元存货跌价准备，占资产减值总额的99.1%。

这不是经营不善，而是整个传统酒商模式正在被时代“重估”。

作为国内首家酒类流通上市公司，华致酒行凭借与茅台、五粮液等头部酒企的深度绑定，以及“全球直采、全程保真”模式，曾构筑起坚实护城河。

但在白酒行业调整、消费疲软与渠道数字化变革的三重冲击下，其龙头地位遭遇前所未有的挑战。

业绩下滑，资本离场

截至2025年三季度末，公司实控人吴向东通过其控制的关联公司间接持有约63.44%的股份，仍牢牢掌握公司控制权。

然而，机构投资者已呈现显著撤离态势。对比2021年第二季度末(146只公募基金持有)，至2025年第三季度末，前十大股东中仅出现1只主动管理型公募基金。

这种机构持仓的急剧收缩，在公司前十大股东名单的具体变动上得到了印证。2025年第二季度，被视为“长期资金”风向标的全国社保基金四二三组合同期退出前十大流通股东。

重要股东在行业低谷期的选择，为“用脚投票”写下了最明确的注脚，与公司的基本面形成共振。

2025年前三季度，华致酒行营收51.64亿元，同比下滑34.07%;尽管经营活动现金流净额5.55亿元看似改善，实则主要源于库存减少带来的现金回流，而非经营质量提升。

截至三季度末，存货周转天数延长至159天，较2024年同期的130天显著恶化。利润亏损的核心源于名酒价格体系全面松动，飞天茅台散瓶批价一度跌破1499元指导价，库存从“增值资产”沦为“负资产”。

i茅台“夺权”：生存逻辑被颠覆

外部环境的剧变，给了传统模式致命一击。2026年1月1日，53度飞天茅台以1499元/瓶在茅台官方直营平台“i茅台”常态化开售，标志着这款“利润压舱石”长期由经销商掌控的历史正式终结。

“此前i茅台仅承载生肖酒、系列酒等非标产品，飞天茅台始终是经销商的‘利润压舱石’，如今厂家亲自下场布局核心产品直营，经销商的议价能力被大幅削弱。”一位白酒行业分析师指出。

更具杀伤力的是紧随其后的渠道变革。2025年12月28日，茅台集团党委书记、董事长陈华在全国经销商联谊会上定调，提出深化厂商协同、优化利润分配，推动营销市场化转型，“让市场更稳、渠道更活、服务更优”。

行业普遍解读，茅台正在逐步摒弃传统搭售模式，转向“经销+代售+寄售”的多元合作。这意味着，经销商获取飞天茅台配额的逻辑，正从过去的“囤货占额”转向“服务动销”。

对严重依赖名酒流通的华致而言，这不仅是利润空间的压缩，更是生存逻辑的根本颠覆。

转型自救：业务模式大变

面对困局，华致酒行自2024年第四季度开启了覆盖战略、组织与运营的全维度变革。以总经理杨武勇为核心的新管理层，将“去库存、保稳健”作为头号任务。

“酒类流通行业的商业逻辑正在发生重构，很多惯性思维已不再适用。”杨武勇在2026年1月的专访中如此定性当前的挑战。

他的首要动作是在一年内将公司存货从2024年高峰的34.63亿元压缩约10亿元，至2025年三季报的23.57亿元。

更深刻的转型在于业务模式。公司力推新业态“华致优选”，定位“酒水界的山姆”，主打高质价比自有产品和即时零售，旨在从“名酒搬运者”转向渠道与品牌运营商。

该业态在2025年已拓展200家门店，2026年目标则是超过1000家。

为降低对名酒的依赖，杨武勇明确提出，计划将自有品牌的销售额占比提升至30%。在2026年1月11日的“华致优选供应链战略发布会”上，公司携手行业专家成立了选品委员会，从四大香型中筛选优势产品，并启动“五大中心仓+10个标准仓+n个前置仓”的供应链重组，以支撑新零售网络。

紧接着，1月22日，华致酒行在河南郑州举办新春答谢联谊会。常务副总裁杨强面对数百名经销商宣布，未来将围绕“推动连锁门店提质增量、强化精品酒培育、扩大进口酒份额、创新营销形式、加强区域重点产品运营”五大方向进行系统性提升，并配套门店传播、定制业务、品鉴体验、即时零售拓展与专项培训等五大支持体系。

成本压力大增：销售人员收缩，费用率下降

华致酒行的转型已触及组织肌理。2024年，公司销售人员数量由2023年末1350人减少至925人，销售费用率相应下降，这是成本压力的体现。

这场变革的本质，是从一个依赖名酒批发布局全国的流通巨头，向一个深耕区域、运营消费者、掌控产品和数据的零售服务商转型。其难度不亚于一次重生。

“我们客单价在700—2000元，和低客单价的线上竞争完全是两个世界。”杨武勇的这番话，揭示了华致在巨头夹缝中寻求差异化生存空间的定位。

站在2026年的十字路口，华致酒行的故事是中国传统渠道商在数字化浪潮中的集体寓言。当前酒类流通行业集中度低，“大市场、小企业”的特征依然明显，这既是挑战，也蕴含着通过整合突围的机遇。

对华致而言，真正的考验在于，能否在业绩持续承压、现金流高度依赖去库存的背景下，支撑需要长期投入的转型。2025年近2亿元的亏损，如同高悬的达摩克利斯之剑。

从“保真”光环褪色，到被迫压缩十亿库存，再到孤注一掷打造“华致优选”，这家企业的自救轨迹，清晰勾勒出传统酒商在数字化与厂商直营双重夹击下的转型阵痛。

新黄河科技与大健康研究院 古马