医院行政部门绩效系数设计与排序

一、岗位分类

对标过往本人过往文章《 2025年上海市医院行政职能科室设置观察 》中14类行政职能科室核心框架, 进行绩效系数区间及行业参考系数设定.

1.党务 系列 :党委办公室、党委组织处、党委宣传处、纪委(监察)办公室、廉洁防控办公室、工会/妇委会/团委、信访办公室、群众工作处、对外联络部、退管会

2.院办系列 :院长/院务办公室、接待办公室

3.医务系列 :医务处、事业发展及学科规划处、质量控制办公室、医疗安全办公室、门急诊办公室、器官移植办、手术管理办公室、医技部、中医药发展办公室、传承发展处、病案统计科、医务社会工作部、患者体验部/医患调解办公室、社会服务部、社会发展办公室、医联体办公室、保健办公室

4.护理系列 :护理部

5.感控系列 :感染管理办公室

6.人事系列 :人力资源处

7.财务系列 :审计处、财务处、财务及运营管理部、资产管理处、医保办公室/医疗保险办公室、医保与干保办公室

8.运营系列 :运营绩效办/运营绩效部、运营管理科、综合绩效管理处、绩效改革办公室、绩效与成本管理处、医院管理研究中心、医院发展部、综合经营处、医院数据运营中心

9.信息系列 :信息中心/处、信息统计处、大数据中心、智慧医疗发展处、计算机中心

10.后勤系列 :运行保障处/总务处/后勤服务部、物资采购处、基建办公室/基建处、工程部、保卫科/ 武装保卫部、膳食科

11.设备系列 :医学装备处/部、设备科、设备物资处、爱卫会

12.科教系列 :科研处/科教处、临床研究与创新中心、伦理管理办公室、干细胞基地办公室、GCP办公室、针研所办公室、教学办公室、教师工作办公室、毕业后继续教育办公室、住培管理办公室、培训部

13.对外系列 :国际交流办公室、合作与发展处、临床医学院、国家中心办公室、三产管理办公室/产业办、社会接待科、SPD管理办公室、采购与招标管理中心、采购部/采购中心

14.其他系列 :品牌拓展部、合规部(法务)

以上基本囊括了当下各大医院行政后勤部门设置.

△丽水中心

二、绩效系数设计原则

构建“价值导向、权责匹配、科学公平”的原则体系,具体如下:

1.价值贡献导向原则

系数设定与岗位对医院核心目标(医疗质量安全、运营管理效能、合规风险防控、战略落地推进)的直接贡献度正相关. 核心职能系列(如医务、运营、信息系列)因直接支撑医院核心业务运转,同层级岗位系数基准值高于基础支撑系列(如后勤、对外系列),契合中“岗位价值决定分配权重”的研究结论.

2.层级权责对等原则

同一职能系列内,按“负责人岗-专业管理岗-事务辅助岗”层级划分系数 :负责人岗承担统筹决策、资源调配、风险兜底等核心权责,系数最高;专业管理岗负责专项执行、专业支撑,系数居中;事务辅助岗承担流程化、基础性工作,系数相对较低.层级间系数差距贴合“权责强度与绩效回报成正比”逻辑,避免权责失衡.

3.复杂度与风险匹配原则

系数与岗位所需专业技能门槛、跨部门协调难度、风险承担强度正相关. 如感控系列、合规部(其他系列)等涉及医疗安全、合规风控的岗位,因专业要求高、风险传导性强,同层级系数高于事务性、流程化岗位;信息系列、运营系列等需具备复合技能(医疗+IT/管理)的岗位,系数向专业复杂度倾斜.

4.公平与激励兼顾原则

严格控制整体系数差距(最大差距不超过0.5) ,既通过系数分层体现岗位价值差异,避免“平均主义”;又明确事务辅助岗系数下限(不低于0.8),保障基础支撑岗位的积极性,契合“公立医院绩效分配需平衡效率与公平”的核心观点.

5.动态适配原则

系数区间预留弹性调整空间 ,可根据医院年度战略重点(如重点推进智慧医疗、医联体建设)、政策导向变化(如医保合规、院感防控新要求)进行微调,确保绩效体系与医院发展动态匹配,符合“绩效体系需具备适应性”的结论.

△湘雅医院

三、绩效系数序列表

1.整体系数高低核心逻辑

①职能定位优先级 :直接支撑医疗核心/战略落地(如医务、护理、运营)>专业职能支撑(如财务、信息、感控)>基础运营保障(如后勤、设备、对外)(契合“价值贡献导向原则”);

②岗位层级优先级 :同一系列内,负责人岗(统筹决策+风险兜底)>专业管理岗(专项执行+专业支撑)>事务辅助岗(流程化操作+基础配合)(契合“层级权责对等原则”);

③复杂度/风险优先级 :高专业门槛/高风险岗(如感控、信息、财务)>流程化/低风险岗(如后勤事务、对外辅助)(契合“复杂度与风险匹配原则”);

⑧公平约束 :整体系数最大差距≤0.5,事务辅助岗系数下限≥0.8(契合“公平与激励兼顾原则”).

2.岗位绩效系数表

△齐鲁医院

四、各大医院绩效系数差异原因

一、职能划分差异

三甲综合医院职能颗粒度精细,感控、运营等系列独立建制, 核心与基础职能边界明晰 ,系数梯度显著; 但受管理文化与核心团队导向影响 ,若某职能负责人为院级核心信任团队成员,系数可能额外上浮0.02.二级及基层医院推行职能集约化整合,且因人情纽带紧密,核心与基础职能系数差距进一步收窄(≤0.3),避免内部矛盾.专科医院聚焦特色职能,除学科需求外,核心特色岗若为院方重点培养或信任骨干,系数倾斜幅度可叠加0.01-0.02.

二、人员配置与工作强度差异

大型三甲分工精细,专业岗负荷高,系数区间宽;但对长期服务、黏性强的资深专业岗,即使量化产出达标,系数也可能按区间中高位执行,兼顾人情与留存.中小型医院行政岗“一岗多责”,因团队规模小、人情关联深,对核心骨干岗(如统筹全院行政的资深岗)系数略高于常规标准, 平衡负荷与情感认同 .集团化医院跨院区统筹岗,除权责负荷外,若需依赖核心团队协调多院区关系,系数上浮幅度可额外增加0.02.

三、业务产出差异

三甲医院行政产出量化属性强,系数与产出强绑定;但对需依托人情推进的跨部门协同岗(如对外合作、内部流程优化),隐性贡献会纳入系数评估,浮动空间更宽松.基层医院行政岗以事务性运维为主, 量化难,系数多按基准值执行,且会结合员工资历、团队贡献度等人情因素微调 (±0.01).政策试点医院专项岗,除政策导向倾斜外,核心试点骨干因院方信任度高,系数倾斜可叠加人情关联加成.

四、医院规模差异

区域医疗中心(≥2000床)系数基准值高;但关键管理岗(如院办、医务处负责人)若为院级核心决策团队成员,系数常按区间上限执行, 隐含人情与信任溢价 .中小型医院(500-1000床)权责集中,系数基准值偏低,但对资深行政岗(长期服务、人脉深厚),系数会适当上浮以维系团队稳定.小型基层医院(

核心差异在于职责/能力/人情/负荷环节进行微调.

△盛京医院

本期完结

本期岗位系数仅供参考[初始值],各大医院需要结合各岗位人员配置+岗位职责设计价值+实际产出价值综合评估.

不过各位老师觉得哪个岗位的系数偏低呢.

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注:本期系数Excel表将发在医院绩效群+事业群.