主品牌下滑又如何？海澜之家靠多元布局跑出第二增长曲线

出品|中访网

审核|李晓燕

“一年逛两次海澜之家”的广告语已成过往，曾以“男人的衣柜”锚定大众心智的海澜之家，正以多品类、多品牌、多渠道的布局，撕掉单一男装标签，向着“全家人的衣柜”稳步迈进。这场转型不仅是应对男装赛道增长瓶颈的主动破局，更是国民服饰品牌在消费迭代浪潮中，探寻长期增长曲线的必然选择。

男装起家的海澜之家，早已洞察到单一品类的增长局限。男性消费频次低、客群覆盖面窄的特性，注定难以支撑品牌持续扩容，而近年来主品牌营收阶段性下滑，更坚定了其多元化转型的决心。但转型并非盲目扩张，海澜之家的第一步便锚定家庭消费核心场景，2017年开启品牌多元化征程，以6.6亿元收购高端童装英氏44%股权并后续控股，如今英氏已稳居国内婴童辅食与服饰领域头部阵营，成为童装赛道的标杆品牌；同期推出的高端女装OVV、时尚男装黑鲸HLA JEANS，精准覆盖不同性别、不同年龄段的消费需求，构建起自有品牌矩阵的初步框架。

2021年，周立宸掌舵下的海澜之家确立“多品牌、多品类、集团化”战略，转型迈入深水区，从自有品牌孵化转向渠道价值深挖，开启第二次多元化升级。不同于第一次聚焦品类延伸，此次转型以品牌代理与渠道合作为核心，精准切入高增长赛道。拿下奥地利运动品牌HEAD中国区独家代理，标志着品牌正式涉足运动服饰领域；2022年通过控股斯搏兹，独家运营阿迪达斯FCC下沉市场业务，让低线城市消费者便捷触达国际运动品牌，也让海澜之家快速抢占运动消费红利；2024年与京东共建奥莱全渠道业务，进一步拓宽渠道边界，实现线上线下场景全覆盖。

渠道与品牌的双重布局，已让转型成效逐步显现。尽管海澜之家主品牌仍贡献超7成营收，但增长引擎已悄然切换——2024年其他品牌营收同比增长32.38%，2025年上半年增速更是飙升至65.57%，童装、女装及运动服饰业务，正成为拉动业绩增长的新动能。而门店结构的“加盟转直营”调整，看似门店总数小幅精简，实则是提质增效的精准动作，直营店从2023年的1252家增至2025年上半年的1532家，63.89%的直营毛利率远超加盟店，既优化了利润结构，也为品牌形象升级、消费者体验提升筑牢基础。

与阿迪达斯深化合作共建体育生态圈，是海澜之家多元化转型的点睛之笔。双方不仅在渠道层面深度绑定，更延伸至赛事运营、产品共创、公益行动等维度，打造“体育+”生态闭环。海澜之家打造的“澜跑研习社”赛事IP，吸引超万名跑者参与，阿迪达斯的加入则注入专业运动资源，让品牌从服饰提供者升级为健康生活方式倡导者。这种跨界合作跳出了单纯的产品销售逻辑，以场景化体验重塑品牌认知，也让海澜之家逐步摆脱“不够年轻”的标签，通过周杰伦、张颂文、潘展乐等多元代言人矩阵，叠加运动场景赋能，持续贴近年轻消费群体。

从“男人的衣柜”到家庭消费与运动场景全覆盖，海澜之家的转型逻辑清晰且务实：依托多年沉淀的供应链优势与线下渠道根基，通过自有品牌+代理品牌双轮驱动，实现从单一品类到全品类、从服饰销售到生活方式服务的升级。集团化运营模式下，供应链协同效应持续释放，无论是自有品牌还是代理品牌，都能共享成熟的生产、仓储与渠道资源，在降本增效的同时，保障产品品质与供给效率，这正是其多元化布局的核心底气。

当然，转型路上仍有挑战待解。当前主品牌仍占营收主导，新兴业务占比虽增速迅猛但基数尚低，短期内难以完全替代主品牌的营收贡献；代理品牌业务虽能快速切入新赛道，但如何平衡品牌自主权与自身运营能力，避免陷入单纯渠道依赖，仍是需要持续探索的课题。周立宸提出的集团化战略与安踏的品牌独立模式各有侧重，前者更重整体协同，后者更重品牌个性，海澜之家需在规模扩张与品牌深耕间找到精准平衡。

从单一男装品牌到多品类服饰集团，海澜之家的转型不是对过往的否定，而是对消费需求的精准回应。从“男人的衣柜”到覆盖全家、兼顾运动与日常的生活提案者，海澜之家正以稳健的步伐，打破品类边界、重构品牌认知。未来，随着新兴业务持续放量、供应链协同效应进一步释放，这家国民服饰品牌有望在多元化赛道上实现质的突破，书写从规模增长到价值增长的新答卷。