2026年开篇：接班大戏频上演，继任规划无止境？

共3191字 约 4分钟

文 |林舒，家族办公室杂志

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编者按：

2026年的舞台刚刚亮起，中国民营企业的代际交接已走到聚光灯下：康师傅创始人魏应州的三儿子魏宏丞走到台前，正式执掌这家食品巨头；宗馥莉重新站上宏胜饮料集团法定代表人的位置，全面接管娃哈哈产业链；“火腿第一股”金字火腿亦完成权力更替，实控人郑庆昇之子、90后郑虎接棒总裁；嘉亨家化公告80岁的创始人兼实控人曾本生拟转让控股权，接手公司仅一年的“二代”曾焕彬尚未完全站稳，公司控制权或将易主······

在刚过去的2025年，济川药业、石药集团、达利食品、有友食品、万辰食品、欢乐家、李子园、双箭股份等多家横跨制造、消费、医药等领域的知名民营上市公司，陆续完成二代接班，但这并不代表着家族企业继任的真正“完成”。

企二代们走到台前，不知是身份的转换

在全球范围内，家族企业发展到一定阶段后，都会进入代际更替的关键窗口期。当下的中国，恰好站在这一周期的集中爆发点上——大量诞生于20世纪90年代至21世纪初的民营企业，正伴随创始人年龄增长，陆续启动权力与责任的交接。

“企二代”们走到台前，站上企业发展的关键节点。他们的继任之旅满布荆棘。宗馥莉、郑志刚、郑驹等等，这些新一代掌舵者一路走来如履薄冰。他们要面对的，不只是“守业”的问题。一方面，市场存量博弈加剧、增长动能转换成为普遍现实；另一方面，在各自的行业赛道与企业内部，治理体系适配、团队经验传承、新生代理念融合等问题接踵而至。

2025年底，由惠裕全球家族智库发布的《中国家族办公室十年鉴》，通过对国内大量真实案例的系统梳理，得出结论：二代接班早已不再是单纯的人事交接，而是一项涉及家族治理、股权结构与长期能力建设的系统工程。这一转变，是企业规模扩大、组织复杂度提升以及外部环境变化后的必然结果。

无论是在中国，还是在北美、欧洲或亚太地区，家族企业在代际传承中普遍面临三类高度相似的挑战。

第一，增长环境的变化。
许多新生代接手的，已不再是高速扩张期的企业，而是身处存量竞争、产业升级与地缘不确定性叠加的复杂环境之中。这一现实，在中国民营企业与欧美成熟家族企业中高度一致。

第二，企业结构的复杂化。
跨境业务扩展、资本市场规则、合规要求与专业化管理，使企业运转早已超越“家族内部事务”的范畴。这也是全球家族办公室体系不断成熟的重要背景。

第三，家族自身的代际分化。
随着成员数量增加、地域分散与价值观差异扩大，仅凭血缘关系维系共识的方式日益脆弱。

正是在这三重压力之下，治理逐渐成为中外家族企业的共同的解题方法。而家族办公室恰恰是治理的核心抓手。

家族办公室的角色

《中国家族办公室十年鉴》的大量案例显示，中国家族企业在接班路径上已出现明显分化：一类企业往往在接班受挫或创始人突发变故后，才被动引入家族办公室介入善后；而另一类更具前瞻性的企业，则借助家族办公室的专业能力，提前数年系统布局，围绕控制权安排、治理架构搭建、家族共识形成与新生代培养，主动设计可持续的传承方案。而后者正被越来越多企业采纳。

在这一过程中，家族办公室的角色不再只是“投资平台”或“理财机构”，而逐渐演变为代际传承的基础设施，其核心职能包括：
— 继任规划的长期设计；
— 家族治理结构的搭建；
— 新生代教育与参与路径的组织；
— 家族成员之间的协调与共识管理。

当创始人逐步淡出时，真正支撑家族与企业稳定运行的，往往不是某一位继承人，而是已经建立起的制度体系。家族办公室让家族的治理模式快速现代化，有助于厘清决策流程，也提升代际沟通效率。

睿理家族咨询公司高级顾问、福斯特控股公司董事布林·莫纳汉亦表示：“我在2026年的工作重点集中在两个方面：一是明确老一辈在家族企业与家族办公室中的未来领导力定位与参与方式，这是完成交接最后阶段的关键；二是确保企业的发展重点，能够匹配家族规模扩大与需求变化。”【1】

重构家族治理体系

关于代际传承，一个颇具代表性的国际趋势，是对家族新生代角色的重新定义。

在许多成熟的家族办公室体系中，稚嫩的新生代并不会被直接推向经营一线，而是先被培养为“合格股东”和“治理参与者”：理解企业财务结构、参与重大决策、进入董事会体系，再逐步承担更核心的角色。

这一模式，正在《中国家族办公室十年鉴》的案例中频繁出现。十年鉴所收录的多个项目显示，新生代参与的关键，不急于“立即接班”。越来越多中国家族选择让二代先进入治理层，而非经营层；先建立规则，再升级个人能力。这一路径，与全球家族办公室对新生代培养的主流方法高度契合。

CYMI控股公司总裁吉尔·巴伯便指出，重构家族治理体系是公司2026年的首要任务之一。“我们正在重组家族理事会，首次设立家族成员大会，并将第三代成员全面纳入这一新架构。这项工作的核心目标，是帮助家族各代成员学会以多代协同的方式参与决策，并明确家族办公室在其中能够提供的最佳支持。”【2】

继任规划是永无止境的任务

放眼全球家族企业，那些打破“富不过三代”魔咒的家族，代际交接从来不会真正“完成”。

长期以来，“接班”常被理解为一个阶段性事件——谁在什么时候接任董事长或CEO。然而，继任规划并非某个时间点，而是一条需要长期运行的轨道。正如多位全球家族办公室负责人所言，“继任规划是永无止境的核心任务”。即便完成第一代到第二代的交接，下一轮规划也必须同步启动。

代际交接的推进，需要格外审慎——既要激发新生代的参与意愿，也要获得老一辈的认同与支持。国际经验同样提醒家族企业：接班不仅关乎家族成员，还涉及家族办公室专业团队的延续、机构知识的沉淀以及治理机制的持续更新。

那些能够提前完成治理升级、系统培养新生代，并以制度而非个人支撑传承的家族，才更有可能在这场跨越代际的考验中，走得更远。

【1】【2】的发言引用自文章：Preparing for the Next Generation: 2026 Succession and Governance Priorities for Family Offices

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