线下零售的机会是“差异化”

▲这是灵兽第1710篇原创文章

生鲜、加工和PB（自有品牌），才是线下零售能与电商平台区隔开来的关键。

作者/楚勿留香编辑整理

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超市“调改”风潮，越刮越猛。但怎么调？怎么改？怎么模仿？

天使湾创投合伙人谭志旺认为，学别人“结果型”的动作，是最容易失败的方式。而应该学“别人为什么能做到，而不是别人做成什么样子。”

在灵兽传媒和超采会于2025年10月30-31日联合主办的2025中国零售创新峰会暨小业态发展大会与中国零售供应链展览会上，谭志旺做了以《线下零售的迭代与机会》为主题的演讲。

下为演讲全文（有删改）：

1

提前两年思考，才有充足的时间去准备

大家下午好，很荣幸今天有机会在这里，与大家分享我对零售行业的一些观察与思考。

很久没有和大家线下聚一聚了，这几年我做零售投资，也亲自参与过十来个创业项目，越做越觉得——零售真是一条异常艰难的赛道。

我先简单做个自我介绍，我是天使湾创投的合伙人老谭，主要负责消费零售方向的投资。我从事投资已经有 15 年了，但职业生涯的第一份工作其实是在沃尔玛，是典型的零售人，后来“误入”投资圈，转行做投资。过去十几年，我陆续投了二三十家消费类企业，涵盖食品品牌、供应链公司、零售渠道和品牌连锁等。

从2021 年开始，我把主要精力放到零售投资上，到现在大概已经投了十多家企业。

我的一个核心观点是，做零售投资和经营，每一年都要往后看两年。2021年时，我们判断零食折扣店会出现怎样的走势，这个行业的机会窗口大概能持续到2023年。所以，过去两年我几乎不再关注零食折扣方向了，因为从行业大势看，它的逻辑已经非常清晰了。

2023年，我花了很多时间研究奥乐齐和盒马。

我在上海、杭州几乎把盒马所有的店都跑了好几遍，也找了很多过去盒马人去了解它的运营、训练和打卡体系。

但到了今年，我们就不太关注盒马了，因为我们开始思考未来两三年后，中国线下超市零售会是什么样子。

盒马和奥乐齐的发展路径已经非常明确了，我们很清楚两年后它们在华东乃至全国会是什么规模。在确定性极高的背景下，其他零售商会怎么样？这是今天我们所有参会者都需要思考的问题。

不管我们是厂商，还是零售商，都需要关注这个问题。比如，如果你是品牌商，和盒马做生意，你90%的KA品牌份额可能会掉，你做不做它的代工？这是所有KA品牌都要面对的现实。

零售商也一样，如果奥乐齐、盒马鲜生开到隔壁，你该怎么办？

虽然现在是2025年年底，但思考当下的事情意义不大，因为今天的一切在两年前就已经决定了。

我们今天要思考的是，两年后我们怎么办？

2

电商巨头全面下场，线下零售压力空前

今年是零售变化剧烈的一年，也是一个分水岭，因为电商巨头纷纷下场做线下零售，从“远场电商”转向“近场零售”。

不仅线下商超压力巨大，淘宝、京东这些传统货架电商的危机感其实也很大。

为什么淘宝今年一定要做闪购？为什么淘宝闪购要和美团“死磕”？

因为美团在用“本地生活电商”的方式，直接突破了传统货架电商的价差壁垒——它既能给到最低价，还能 30 分钟送达。

这对淘宝、京东来说也是另一种生死存亡的时刻。

在这样的背景下，各种新业态如闪购、前置仓、闪电仓风起云涌，全国已经开了几万家闪电仓。

这些变化都指向一个核心趋势： 线上线下已经彻底打通，所有的零售业态都在交叉竞争，边界越来越模糊。无论你是做超市、做社区店，还是做品类店……美团、淘宝、京东等都可能是你的对手。

其实，对线下超市而言，不能与电商硬碰硬，只能做差异化。

我得出一个非常清晰的结论：线下超市不可能与电商平台正面竞争，否则很难有出路。

因为这些电商巨头有非常恐怖的资金体量和规模，平台的资源是碾压级的。以美团为例，美团做“快乐猴”，在杭州开的第一家店，投入的人力、财力等，是任何一家线下实体企业都很难模仿的。再比如，在社区团购上，美团的亏损是百亿级别的。可能中国所有实体超市近年来的投入加起来，也没有它亏得多。

从价格、高效率、低成本等这些维度，线下实体很难竞争过平台，与平台电商直接PK，也一定不是正确的方法。所以，必须避开正面竞争，走差异化路线。

这是我思考的所有线下零售路径、打法、策略的基本逻辑。差异化的方向在哪里？我认为有三个维度：

一是，不能在价格上和平台比，这么比意义不大。

不要在所有品类上都与京东、天猫、拼多多PK。如果你的品，做不到它们那样的效率，卖得比它们还贵，那就不要搞。

因为从比价的角度，你不仅要和京东、天猫比价格，还得和拼多多比。线下零售怎么可能比得过它们？

二是，要做品类差异化和商品差异化。

因为不是所有品，都适合做低价，也不是所有品，都适合做高效率。

三是，不要只卷低毛利品类，要探索高毛利品类。

不要陷入不断压低低毛利产品的误区。比如天天卷鸡蛋的价格，从17.9元卷到14块多，最后大家都没法玩。

线下零售应该想办法，看有没有高毛利商品、品牌、场景可以做？这才是未来零售真正的突破口。

转向经营一些高毛利的品类，情况会好很多，也有很多案例证明这是可行的。

为什么零食店能生存？ 我认为，最核心的一点是卖散称商品。散称商品基于目前的技术水平，电商化难度极大、成本很高、效率太低。正是这个“电商化不了”的特性，让零食店能够作为一个独立的业态存在。

想明白这些底层逻辑很重要，散称构成了某种“线下独有的护城河”。同样，零售行业很多的底层逻辑，其实可以从这里反推：凡是电商化难度极大的，就是线下的机会。

今天的零售非常复杂，零售行业的同仁们也是中国最勤奋、最爱学习的群体人之一，学欧美、学日本、学国内的优秀榜样。但如果没有找到底层的逻辑，只是学装修、学吊牌、学外观，是拿不到结果的。

3

中国零售业同时存在三个趋势

当前，零售业有三个趋势同时存在，即品质零售做“更好”，折扣零售做“更省”，即时零售做“更快”。

这其实对应了顾客需求的“多、快、好、省”。

“多”（丰富度）是电商的事，它有无限货架，线下超市做不到。

所以，线下实体零售就做三件事：你到底是提供“更好”的顾客价值，还是“更省”，或是“更快”？

这件事一定要想明白，最怕的是“四不像”。

“更好”：比如胖东来、盒马鲜生，他们提供的是更好的体验和品质。山姆也从不讲自己的价格最低，它提供的是“更好”的价值。

“更省”：是很多折扣店在做的事，前提是品质还可以。

“更快”：是即时零售的事。

我的理解是，今天所有的超市，必须想明白你到底是做“好”、做“省”，还是做“快”。

如果一家企业能在一个维度上做到极致，就已经非常了不起了。想同时把“更好”和“更省”都做到极致，几乎不可能。

因为你的选择会贯穿到企业整个供应链和经营逻辑。

关于超市的业态和店型，我认为当然重要，但也没那么重要。中国任何一个面积大小的业态都存在机会，从一两百平到一千平以上，都有非常清晰的成功案例和特征。

比如，盒马和奥乐齐主要在500-1000平方米这个区间。但它们开店的地方，周边其他超市就不能活了吗？并非如此。

我在江浙调研发现，有很多方式可以活得很好，甚至比他们更好。为什么？因为盒马和奥乐齐有其强项，但也有短板。比如盒马在生鲜的丰富度上是不够的，你想买特定部位的猪肉、牛肉，或者活鲜，它可能没有。这就是其他超市可以差异化竞争的空间。

结论是：所有面积和空间对应的零售业态，在中国都有机会。

现在，很多零售企业普遍在学习折扣零售（学奥乐齐）和品质零售（学胖东来、山姆）。但我要提醒，比如学盒马，我不太建议很多中小型超市直接去学，因为你学不起，这里坑太多了。

我举个例，盒马的朋友曾问我，你觉得是盒马鲜生难干，还是盒马NB难干？看起来盒马鲜生投资大、很复杂，盒马NB很简单。但实际上他们认为，盒马NB的难度是盒马鲜生的N倍，对效率、规模化和极致成本的要求极高。

这一两年，我看到很多外地企业来杭州、上海学习，觉得很简单，然后回去照搬装修、陈列等，最后的结果是一学就废。

大家太低估了其中的复杂度。店型、模式很重要，但最重要的是：“他能做到的，我做不到”——我能做到什么程度？我自己的团队能力如何？这才是最关键的。

学“鲜风生活”的也一样。很多店去学颜色、道具等，也都很像，但你去买其店里的凉皮、包子、烤肠尝一尝，产品行不行？道具设备可以学，但产品能不能做得那么好，就看各家的基本功了。

拼来拼去，最后还是拼基本功，拼你能不能持续地把产品做好。

我以前觉得，复制（Copy）很重要，但现在我认为，简单去学习人家的“结果”是有问题的。我们要去学人家的“因”——他是怎么做好、一路怎么走过来的——而不是学他的“果”。因为奥乐齐也是前年才开始变好的，你只学它今天的样子，怎么可能学得会？

4

线下零售的“四件事”

对于线下零售企业而言，我认为，最核心的有“3+1”件事特别重要，即“生鲜、加工、PB（自有品牌）+流量能力”。

3件差异化核心：即生鲜、加工和PB（自有品牌），这是你能与电商平台区隔开来的关键。

一件事是流量：即线上线下的流量整合以及私域运营能力，这决定你能否持续聚客、复购。

所有零售最终都逃不过这 3+1 件事，但一个企业不太可能把这四件事都做得非常好。换言之，没有任何企业能把四件事都做到极致，能把其中一件做好，就已经非常不容易。

最为关键的是，在里面找到部分你能做好的事情。比如，生鲜里的肉类，你能不能做好一两个品类？加工食品能不能做好一两样？PB对你的商品团队、资源、规模要求很高，如果规模太小，可能先从第三方采购开始。

在正确的方向上去努力很重要。我看到一些零食店在过去一年探索做“省钱超市”、“批发超市”、“折扣超市”，在原有零食业态基础上，增加日常用品SKU，诸如米面粮油、纸等生活用品。但用正常思维思考就能知道，这不太可能是一个长期有效的策略。

如果增加一个品类的货架就有效，那你的同行第二天就能做到。如果大家都这么做了，那这个策略就失效了。超市要想活得越来越好，只有一条路：要敢于去做更难、更复杂的事情。想找到一个简单的模式或版本一招鲜吃遍天，我认为是不可能的。

此外，我们必须面对一个残酷的现实：以前开超市可能是低门槛行业，今天开超市是一个门槛极高的行业。它甚至比做厂商、做品牌都难。它对资金规模、组织管理能力、规模化运营的要求都极高。而且，当你做PB（自有品牌）时，你不再只是零售企业，更是品牌品牌企业。PB是自有品牌，但不是自有白牌。

胖东来就是个很好的例子。它不只是一个零售商，它本身就是一个强大的品牌。它的月饼、啤酒为什么卖得好？不仅仅是因为产品，更是因为“胖东来”这个品牌带来的信任和溢价。所以，这件事既拼产品、品质、成本、价格，最后还要拼品牌。

我们要意识到，超市已经变成一个综合门槛特别高的生意，跟十年前完全不同。

我参与了很多零售企业的创业和投资，我有一个很深的体会：以前我很关注模式，但现在我发现，最终不是模式的问题，是能力的问题。

我有个朋友，100平方米的店只卖20个商品，一天得销售收入也超过了1万元。这与模式有关系吗？每一家企业都应该基于自己的团队和组织，建立自己的核心能力，包括商品能力、经营能力等等。

有些零售企业加餐饮加工就火了，但你加了就能火吗？不行。他家的凉皮、粉很好吃，你做的不好吃，就是没顾客。所以，对于零售企业来讲，今天要坚持做难的事情，就是建设自己的能力。

最后，我的建议是：做零售不要太快，慢一点反而更好，最怕的是缺乏耐心，无法沉淀能力、打磨团队、积累和建设体系。

我的分享就到这里，谢谢大家。（灵兽传媒原创作品）

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