29亿港元私有化背后：大悦城退市与房企寒冬自救启示

最近，香港联交所即将见证一家央企地产商的资本故事迎来终章。2025年11月27日，大悦城地产（00207.HK）的股票代码将从交易屏幕上消失，结束其12年的港股征程。这场耗资29.32亿港元的私有化交易，正是当下港股房地产板块集体撤退的一个缩影——从首创置业率先退市，到中国宏泰发展、五矿地产等接连跟进，曾经叱咤资本市场的房企们，正在上演一场无声的集体谢幕。

1 大悦城退市背后的三重压力

天眼查信息显示，大悦城地产股份有限公司成立于1992年，股本300000万港元，最大股东为大悦城控股集团股份有限公司，持股比例为64.18%。对于许多消费者而言，大悦城是一个熟悉的城市生活地标。无论是北京朝阳大悦城，还是上海静安大悦城，早已成为年轻人心中“吃喝玩乐购”的代名词。这些活力四射的商场，正是大悦城地产作为商业地产运营商的基石。

截至2025年上半年，大悦城地产已经布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝、长江中游等五大城市群的核心城市及周边辐射区域，成功进驻中国内地24个城市及香港，拥有或管理32个大悦城、大悦汇和其他商业项目，同时开发部分住宅项目及酒店等。

大悦城地产的退市，是多重压力下的战略性撤退，远非一句“股价低迷”可以概括。

资本价值丧失，“上市身份”已从资产变为负担

根据公开数据，截至停牌前，大悦城地产的股价仅为0.37港元，相较于其2024年末每股净资产2.081港元，折让高达70.20%。这种深度破净意味着资本市场已完全否定了其账面资产价值。更关键的是，其股票流动性几近枯竭。以五矿地产为例，其在退市前12个月的日均成交量仅占总股本的0.03%，大悦城的情况也大同小异。维持上市地位需要支付高昂的审计、法律、合规等费用，当融资功能丧失、交易量惨淡时，上市平台就从融资渠道变成了纯粹的“成本中心”。私有化，是甩掉这个包袱最直接的方式。

摆脱“A控红筹”架构的治理困局

大悦城地产是其A股母公司大悦城控股的并表子公司。这种独特的“A控红筹”架构，在行业高歌猛进时问题不显，但在需要快速应对市场变化的调整期，其弊端暴露无遗。任何重大战略决策、资产处置或融资安排，都需要同时符合A股和港股的监管规则，经过双重董事会甚至股东大会的批准，决策链条长、成本高、效率低。

大悦城地产在公告中直言不讳：“目前的架构增加了公司治理的复杂性，并阻碍了决策效率。”私有化后，大悦城控股的持股比例将从64.18%跃升至96.13%，实现近乎全资控股，从而能够像指挥手臂一样直接、敏捷地调动大悦城地产的资源，应对市场挑战。

子业反哺：为母公司业绩“输血”

母公司大悦城控股自身正面临巨大的盈利压力。公告显示，2022年至2024年，大悦城控股连续三年亏损，累计净亏损额超过70亿元。然而，作为子公司的大悦城地产在2024年仍实现了7.79亿元的净利润。在现行会计准则下，大悦城地产作为非全资子公司，其净利润只有按持股比例计算的部分能计入母公司的“归母净利润”。私有化完成后，大悦城地产的全部利润将并入大悦城控股的报表，这无疑将为母公司扭亏为盈提供关键助力。这正解释了为何大悦城控股在公告中明确表示，交易将“增厚对大悦城地产的权益，有利于进一步提升公司归母净利润”。

2 退市潮席卷港股：行业深度调整下的必然出清

大悦城的退市，是行业深度调整的一个缩影。中指研究院数据显示，近几年已有30余家A股和H股上市房企退市，其中主动退市的有5家。这股浪潮背后，是房地产行业逻辑的根本性改变。

行业从“高杠杆、高周转、高增长”的黄金时代，转入“稳杠杆、慢周转、求利润”的深度调整期。资本市场对房企的估值模型，也从看重土地储备和销售规模，转向看重现金流和盈利能力。绝大多数房企的股价难以支撑，融资大门基本关闭。

被动退市者，多因债务违约、持续亏损触发了交易所的退市条款。而主动私有化退市的企业，如大悦城、五矿地产，更多是前述的“理性选择”——在丧失融资功能后，主动终止上市以降低成本、提升决策效率。

此轮退市潮中，不乏五矿、中粮等央企背景的房企。这表明，在行业系统性风险面前，即便是背靠强大母公司的企业，若自身商业模式无法适应新周期，同样难以在资本市场立足。它们退市后，可以更便利地获得集团内部资源支持，进行更彻底的整顿和重组，这反而是一种“体制内自救”。

3 头部房企自救之路

当退市成为一种选择，更多仍在市场中的房企则在苦苦探索求生之路。它们的自救策略，勾勒出行业转型的清晰方向。

万达的自救堪称教科书级别。其通过一系列果断举措，包括出售部分优质资产回笼巨额资金、与战投重新谈判化解对赌危机、以及将轻资产商管平台作为核心，成功从债务危机中缓过气来。万达的策略核心是“收缩战线，保住根本”，即不惜代价维持核心商业运营平台的稳定，因为这才是其未来能否翻盘的关键。

万科的自救之路是一场以坚守信用为基石的系统性“大手术”。其核心策略是“防守反击”：在财务上，通过严守纪律、债务优化并借助大股东深圳地铁的支持，全力维持融资渠道畅通与市场信心；在业务上，果断“断臂求生”盘活存量资产，加速向“开发、经营、服务”并重转型，持续投入物流仓储、长租公寓等虽短期难盈利，却能贡献稳定现金流的经营性业务，为未来发展寻找新增长点。这套“止血+调理+新生”的组合拳，虽伴随阵痛，却为其穿越周期奠定了基础。

面对行业寒冬，现金为王与业务聚焦已成为房企生存的普遍共识。绝大多数企业将一切工作的重心放在销售回款和促进现金流回正上，通过降价促销、加快竣工备案等一切可行手段，全力保交付、去库存，努力盘活手中的存量资产。与此同时，一场普遍的“瘦身运动”也在进行，许多企业选择出售与地产开发主业关联度不高的文旅、酒店等业务，以换取宝贵现金并减轻运营负担。在区域布局上，战略收缩同样明显，企业纷纷从过去全国性的盲目扩张，退回到深耕那些基本面良好、需求更具韧性的核心一二线城市，以求在不确定的市场中守住基本盘。

4 结语：退市不是终点，回归理性才是开端

大悦城们的退场，为一个依靠资本与土地升值的狂飙时代写下了注脚。这场席卷行业的出清浪潮，其积极意义在于“挤泡沫”与“清门户”。当渴望赚快钱的玩家离场，市场资源将向产品力更强、运营更稳健的企业集中，行业的竞争逻辑正从金融规模的较量，回归到“产品与服务的竞争”。

这并非一个悲情故事，而是一次残酷的市场自我修正。它警示我们，没有行业能永远膨胀，尊重规律、敬畏周期才是企业长青的基石。当潮水退去，生存下来的企业必须学会在平缓的河流中航行，专注于打造真正的好产品与服务。这或许正是房地产行业经历此番深刻洗礼后，最宝贵的遗产。（文/ 知顿 北溟）