3.5亿美金！汉堡王中国卖了

作者 | 林川 来源 | 品牌头版

距离星巴克将中国业务60%的控股权交给博裕投资还不到一周，中国快餐市场又迎来了一记重磅消息。

11月10日，知名私募机构CPE源峰宣布，将与汉堡王中国母公司餐饮品牌国际集团（简称RBI）成立合资企业；

前者注资3.5亿美元，一举拿下汉堡王中国约83%的股权，而RBI仅保留17%。

这意味着，继麦当劳变身“金拱门”、星巴克“改嫁”博裕之后，又一家国际快餐巨头选择将中国市场的未来，托付给更懂这片土地的中国资本。

这些股权交易不简单，它是一场关乎生存的突围之战。

汉堡王进入中国二十年，门店数量却在高歌猛进的时代浪潮中不增反降，这背后有着难以掩饰的业绩疲态与定位尴尬。

中国资方的入场，能为这个老牌巨头注入一剂强心针，还是会开启另一场漫长的挑战，犹未可知。

门店收缩的背后

是一场持续多年的困局

翻开汉堡王在中国的成绩单，有一组数据格外刺眼。

截至2025年第三季度，其在华门店数量已缩减至1271家，相较于2024年底的1474家，净减少超过200家。

也就是说，在过去的大半年里，平均每天就有一家汉堡王餐厅在中国消失。

图源：小红书

而更深的隐忧，藏在单店业绩里。

根据RBI集团的年报，2024年汉堡王中国单店年均销售额仅为40万美元。

这个数字放在全球市场来看，显得异常苍白——

同期的汉堡王在法国的单店年销售额高达380万美元，是中国的9.5倍；即便在韩国，也达到了120万美元。

为何会出现如此巨大的落差？

有加盟商曾向媒体坦言，即便月营业额做到90万元，门店依然难以盈利。

图源：小红书

高昂的运营成本是首要原因，从设备采购到日常耗材，加盟商往往被体系内的高价捆绑。

与此同时，食材品控不稳导致消费者体验时好时坏，口碑持续下滑。

当汉堡王还在为内部管理焦头烂额时，外部的市场早已天翻地覆。

华莱士以近2万家的门店规模雄踞榜首，肯德基、麦当劳分别稳坐万家与八千家级别。

更可怕的是后来者，主打“现擀现烤”的塔斯汀，在短短数年间门店数量逼近万家，它以极致的性价比和鲜明的本土化特色，精准地俘获了年轻一代的胃。

图源：小红书

反观汉堡王，它被卡在了一个尴尬的中间地带：价格比麦当劳、肯德基高，性价比和产品创新又比不上本土新兴品牌。

消费者因此用脚投票，转向了更接地气的选择。

CPE源峰的野心与底气

那么，面对这样一个看似“烫手山芋”的业务，CPE源峰为何要斥巨资接手？

答案或许藏在它的投资履历与对中国消费市场的深刻洞察里。

CPE源峰，前身是业内熟知的中信产业基金，在连锁消费服务领域深耕多年，累计投资金额约100亿元人民币。

它投资过的企业名单，堪称一部中国新消费的进化史：

从用一杯极致性价比的冰淇淋和茶饮横扫下沉市场的蜜雪冰城，到引爆潮玩文化的泡泡玛特，再到布局高端医疗服务的老铺黄金与雍禾植发。

可以说，CPE源峰对如何在中国市场打造一个成功的消费品牌，有着一套被反复验证的方法论。

其中，蜜雪冰城的案例最具参考价值。

图源：小红书@飓风来了

它完美地诠释了如何通过强大的供应链管控和极致的成本优化，在看似红海的下沉市场中杀出一条血路。

这或许正是CPE源峰为汉堡王中国规划的未来路径之一：

即在保留其“火烤汉堡”核心特色的同时，在供应链、运营成本和定价策略上，进行一场彻底的本土化改造。

根据规划，CPE源峰注入的3.5亿美元初始资金将主要用于门店扩张、市场营销、菜单创新以及数字化升级。

图源：小红书@Liyar爱喝奶盖

双方的野心显而易见：计划到2035年，将汉堡王在中国的门店数量从目前的约1250家，扩张至4000家以上。

这意味着，在未来十年里它需要以平均每年近300家的速度开店，这几乎是其过去巅峰时期速度的数倍。

此外，这笔交易的结构也耐人寻味。

双方签署了一份为期20年的主开发协议，为汉堡王中国的长期战略提供了稳定的制度保障。

而RBI保留17%股权和一个董事会席位，则意味着品牌方并未完全放手，它仍将通过特许权使用费等方式，分享未来中国市场的增长红利。

这是一种典型的“以空间换时间，以股权换增长”的战略。

本土化不是万能钥匙

尽管资本的故事令人振奋，但摆在CPE源峰面前的绝非一条坦途。

它首先要解决的，是历史遗留的“信任赤字”。

过去几年，汉堡王与部分加盟商之间的矛盾已是公开的秘密。

有加盟商抱怨，总部的促销活动往往“一刀切”，未能考虑区域市场的差异性，导致他们“不跟活动没客流，跟了活动没利润”。

如何重建与加盟商的互利共赢关系，重塑一个高效、公平、透明的供应链体系，是新管理团队必须啃下的硬骨头。

图源：小红书@Louis

其次，是扩张与品控的经典矛盾。

在快餐行业，疯狂开店导致品控下滑、最终反噬品牌的案例比比皆是。

汉堡王计划十年开近3000家新店，人才梯队、管理体系、食品安全监控能否跟上，将直接决定其口碑的生死。

这一点，CPE源峰投资的蜜雪冰城提供了正反两方面的经验：其庞大的门店网络证明了强大的标准化输出能力，但时不时出现的食安问题也警示着规模背后的风险。

此外，菜单的本土化创新也是一门精妙的艺术。

麦当劳成功推出了板烧鸡腿堡、麦辣鸡翅等经典本土产品；肯德基更是将油条、粥、螺蛳粉都搬上了菜单。

反观汉堡王，虽有过一些尝试，但始终未能打造出一款具有国民级影响力的本土化爆品。

图源：小红书@汉堡王

是坚持美式汉堡的纯粹，还是大胆融入中式口味？

这个度的把握，考验着运营团队对中国消费者口味的精准洞察。

值得玩味的是，在CPE源峰正式入主之前，RBI已经提前为汉堡王中国进行了一轮“术前准备”。

他们不仅关闭了数百家低效门店，而且止血效应明显。今年第三季度，在门店总数减少的情况下，同店销售额反而逆势增长了10.5%；

更重要的是，他们组建了一个堪称“全明星”的本土化高管团队：引入前百胜中国首席供应链官陈玟瑞、前麦当劳中国高管薛冰、在百胜体系工作超30年的范军等等。

这为CPE源峰的接手，打下了一个难得的基础。

一场各取所需的豪赌

汉堡王中国的易主，是国际快餐品牌在华发展的一个标志性节点。

它宣告着那个只要顶着国际光环就能所向披靡的时代，彻底结束了。

中国市场已经进入一个需要精耕细作、需要深度共鸣的新阶段。

对于RBI而言，出售多数股权是一次战略撤退，也是一种务实的选择。

它将运营的重担和风险转移给了更熟悉本地战场的中国资本，自己则退居幕后，继续享受品牌授权的长期收益。

对于CPE源峰来说，这是一场典型的价值投资。

它用资本买下了一个全球知名品牌在中国市场的未来期权，并相信自己能用本土化的运营能力，激活其未被充分挖掘的潜力。

而对于消费者而言，他们可能并不关心股权在谁手中。

他们只关心，手中的那个汉堡是否依然美味、价格是否对得起价值、服务是否令人愉悦。

汉堡王中国的这场豪赌最终能否成功，终究还是要由市场来投票决定，我们且拭目以待。

本文首发于品牌头版（ID：ceozhiku）