招行在“忍”

资本市场审视银行业的目光，比以往更加复杂。它在寻找的，不仅是一份稳健的业绩，更是一种能够在不确定性中持续穿越周期的能力与韧性。

当前银行业，在政策号召与“资产荒”压力下，多家银行通过对公贷款、尤其是政信类业务实现规模快速扩张，呈现“以量补价”的态势。

而招行的步伐有点不一样。财报数据显示，今年前三季度，招行的营收2514.2亿元，同比微降0.51%；净利润1137.72亿元，同比微增0.52%。

业绩依然稳中有进，却传递出一种清晰的战略姿态——“忍”。

具体来看，其在对公贷款增速保持在10.01%的同时，拨备覆盖率高达405.93%；而当同业纷纷加码政信业务时，招行在该领域的贷款占比仅为9.18%，处于上市银行中的最末位。

这种“忍”的选择，是被动还是主动？

答案，就藏在细节之中。

“忍”在哪？

要读懂招行的“忍”，最好的方式是与同行放在一起看。

从贷款结构来看，招行对公贷款占总贷款的比例为44.15%，处在行业中低水平。与城商行中的成都银行（82.6%）、贵阳银行（82.52%）相比，招行对公贷款的占比几乎只有前者的一半。即便是与同属全国性银行的国有大行相比，招行也明显偏低，工农中建交五大行的对公贷款占比均超过55%。从增速上看，招行前三季度公司贷款增长10.01%，虽不算慢，但根据可得数据，在上市银行中排在第18位。

这固然与招商银行之前零售之王的业务侧重有关，但是数据显示，即便在要做价值银行之后，招商银行的政信类业务贷款占比2025年第二季度仅为9.18%，是所有上市银行中最低的。

图：企业预警通，看懂经济制

从数据上看，当同业在政信、基建等领域奋力冲刺时，招行是一个后进生。

有的时候，慢就是快。

由于三季度披露贷款行业投向的银行较少，我们以半年报作为参考。

可以清楚的看到的是，招行在“租赁和商务服务业”、“水利、环境和公共设施管理业”、“电力、热力、燃气及水生产和供应业”这三类通常与政府信用紧密相关的业务上，合计占比仅为9.18%，处在行业低位。

与之形成鲜明对比的是，含“政”量较高的城商行，如成都银行（52.55%）、重庆银行（47.14%）、南京银行（39.27%）等。而这些政信类贷款占比高的银行，三季度的营收和归母净利润增长排名都比较靠前。

但需要注意，政信类业务虽然看似安全，但在地方政府债务压力加大的背景下，其潜在风险不容忽视。不管是有意，还是不具备开展这方面业务的资源禀赋，招行客观上规避这项业务。

招商银行彭家文副行长曾在业绩会上表示，面对部分同业通过风险下沉来实现短期财务目标，风险下沉肯定不是招行的选择。

与此同时，在利润与风险之间，招行选择了更厚的“安全垫”。尽管利润增长承压，招行的拨备覆盖率依然坚守在405.93% 的高位。这个数字在42家上市银行中高居第六位，股份制银行中排名第一，远超国有行和股份行。

图：企业预警通，看懂经济制

拨备覆盖率，本质上就是银行的风险“缓冲垫”。提高拨备意味着要将更多的当期利润计提为风险准备，直接影响到银行的短期盈利表现。招行愿意牺牲这部分短期利润来构筑风险防线，体现的是一种为未来不确定性做准备的长期思维。

由此看来，招行的“忍”，并非被动保守，而是建立在未来风险走势的预估之上。

为什么能“忍”？

在普遍追求规模的银行业，招行的“忍”何以成为可能？

如果说最核心的点，我们认为是公司治理能力和股东的结构。

招商银行的股东结构，决定了它在国有银行体系中拥有相对独立的治理机制。

一方面，虽然大股东仍是央企背景的招商局集团，但持股比例并未达到绝对控股，这使得董事会与管理层之间形成了更为均衡的制衡关系，市场化考核与激励机制得以保留。

另一方面，招商银行总部位于深圳——改革开放的前沿，也是市场化金融创新最活跃的地区。这种地缘环境塑造了它更注重效率、盈利和风险管理的企业文化，使得政府行政干预相对较少。

正因为这种“混合所有制+市场化土壤”的特征，招商银行成为国有控股银行中市场化程度最高、经营自主权最强、治理结构最完善的典型。

图：招行2025年三季度前十股东

与之相对比的，国有大行由于其系统重要性，常常承担国家责任；而城商行，其基因则更为不同。它们大多脱胎于城市信用社，成立初衷即是服务本地经济，股东结构天然带有“属地化”特征，往往成为地方政府的“钱袋子”。

正是在这样的同业格局映衬下，使得招行拥有了更为宝贵的战略自主性。

正因如此，招行才能更坚定地执行其“价值银行”战略，在面对“以量补价”的行业趋势时，能够清醒地划出底线——“绝不能以牺牲风险实现量的增长”。

为何要“忍”？

那么，这种看似“保守”的策略，究竟能为招行换来什么？

首先，是规避了潜在的长期风险。大量投向政信类和特定行业的对公贷款，虽然当前不良率较低，但其低收益率、长期限与背后复杂的地方债务问题。招行主动规避此类“红海”，正是为未来预留安全边界。毕竟主动防范未知风险，远胜于被动处置已暴露的问题。

其次，是在“价值银行”战略下，有选择地发展质量更高、风险可控的对公资产，避免过度陷入低效或高风险的业务竞争。据公司金融总部总经理介绍，招行在项目储备上进一步优化结构，适度增大了交通运输业相关资产，加强对中型客户的覆盖，拓展固定资产贷款、并购贷款等业务，推动对公资产在规模与质量之间实现更优平衡。同时，在零售与财富管理这一核心优势领域，招行的投入成效持续显现。三季度，财富管理手续费收入206.70亿元，同比大增18.76%，零售客户总资产（AUM）突破16.6万亿元，增幅11.9%。金葵花及以上客户578.12万户，私人银行客户突破19万户，均实现双位数增长。

最终，是为了在周期波动中拥有更大的主动权。 招行王良行长，曾将银行经营比作“一场没有终点的马拉松”，不在朝夕之“赢”，而在长远之“兴”。过去四年招商银行逐步告别高增长时代，尽管面临营收承压、息差持续收窄、零售风险有所抬头等多重挑战，招行依然展现出稳健的经营底色。2025年三季度，其净息差保持在1.87%，持续处于行业领先水平；更值得注意的是，不良贷款率已连续四年控制在1%以下，显示出其在资产质量管控上的定力与成效。

今天的“忍”，是在复杂环境中保存实力、修炼内功；待到经济回暖、优质资产价值重现时，一个资产洁净、拨备厚实、客户基础牢固的招行，将具备更从容的起跑姿态，和更持续的战略爆发力。