时至今日，运营商的考核方式确实要调整了！

/记得星标我/

比大部分人早一步看见未来

国内通信行业正站在一个关键转折点上。

随着5G时代的全面到来，用户增长红利逐渐消退，运营商进入了以存量市场为主的竞争阶段。然而，许多运营商仍沿用着过去以市场份额为核心的考核体系，这种做法已经严重阻碍了企业甚至行业的发展。

当前，从现实情况来看，运营商行业在适应环境变化方面是存在不足的，而考核方式的革新正是突破困境、实现可持续发展的核心路径。

回归经营本质：从KPI驱动到客户导向

当前，运营商普遍存在以KPI为中心的经营模式，这种模式在市场初期或许能推动业务快速增长，但随着市场环境的变化，其弊端日益凸显。以中国移动为例，过去分料市场阶段，为了完成指标，运营商往往盲目推销产品，忽视了客户的真实需求。这种做法导致客户体验下降，忠诚度降低，长期来看，严重影响了企业的可持续发展。

经营的本质应是以客户为中心。这要求运营商首先进行小细分，深入了解不同客户群体的需求和价值主张。例如，年轻客户群体可能更注重网络速度和娱乐功能，而老年客户群体则更关注费用透明度和操作简便性。针对这些细分需求，运营商才能进行精准的产品设计和开发，后续的营销动作也才能有的放矢。

同时，运营商的研究视野不能局限于传统竞争对手电信和联通，而应拓展到整个产业链生态。互联网公司的崛起带来了新的竞争模式和业务形态，如虚拟运营商、OTT服务等。这些新兴主体既与运营商存在竞争关系，又蕴含着合作机会。运营商需要以更开阔、系统、全面的视角来思考问题，通过合作实现共赢，共同推动行业发展。

回归管理底层逻辑：从裁判模式到教练模式

在管理层面，许多运营商仍沿用简单粗暴的裁判模式。省公司开会下指标、通报约谈、考核排名，这种做法虽然在一定程度上能保证任务的完成，但长期来看，却破坏了内部的和谐关系。省公司与地市公司、区县公司之间形成了猫捉老鼠的考核与被考核关系，上下级之间缺乏有效的沟通和协作，导致组织战斗力下降。

要改变这种状况，运营商需要回归管理的底层逻辑，将关系从裁判与运动员转变为教练与运动员。省公司应扮演好教练的角色，为地市公司提供战略指导、资源支持和培训服务，帮助其取得成功。地市公司同样要成为区县公司的教练，提升区县公司的业务能力和管理水平。这种教练与运动员的关系强调上下统一、共同成长，能够激发各级员工的积极性和创造力，提升整个组织的战斗力。

以某省公司为例，通过实施组织战斗力提升项目，明确了省公司、市公司、县公司的定位和关系。省公司不再仅仅是下达指标的“裁判”，而是深入基层，了解地市公司和区县公司的实际需求，提供针对性的解决方案。地市公司也积极与区县公司沟通协作，共同制定业务发展计划。经过一段时间的实践，该省公司的业务指标显著提升，员工满意度也大幅提高。

考核方式调整的紧迫性与实施路径

时至今日，运营商所处的市场环境已经发生了深刻变化。5G技术的普及、物联网的发展、客户需求的多样化，都对运营商的经营和管理提出了更高的要求。如果继续沿用过去的考核方式，运营商将难以适应市场变化，面临被淘汰的风险。

调整考核方式，首先要建立以客户为中心的考核指标体系。将客户满意度、客户留存率、客户价值提升等指标纳入考核范围，引导各级员工关注客户需求，提升服务质量。其次，要优化内部管理考核机制。减少单纯的指标考核，增加对团队协作、创新能力、问题解决能力等方面的考核，鼓励员工积极参与企业管理，提升组织整体效能。

此外，运营商还应加强考核结果的反馈和应用。通过定期的考核评估，及时发现问题，调整经营策略和管理方法。同时，将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，激发员工的工作积极性和主动性。

时至今日，运营商的考核方式确实到了非调整不可的地步。回归经营本质，以客户为中心；回归管理底层逻辑，建立教练与运动员的关系。只有这样，运营商才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

调整考核方式并非一蹴而就，需要运营商各级管理层的坚定决心和全体员工的共同努力。但只要方向正确，方法得当，运营商必将迎来更加美好的明天。

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