真正做过管理者才明白：管理不是非黑即白，方向大致正确就行！

作者丨沈理
分类丨职场方法论
沈理职谈原创作品

曾经我刚带团队时候，手下有个骨干成员，业绩突出，但是工作态度傲慢，经常打破团队的规则，迟到、早退等都比较随意，这让我非常头疼。如果裁掉吧，短期内部门业务受损，业绩完不成，甚至还有一些客户关系会出现问题。如果不成裁掉吧，他的存在又会影响整个团队的氛围，不利于管理，领导的权威性保持不住。

有人告诉我，当领导要杀伐果断，对于这种人，长痛不如短痛，杀鸡儆猴才能震慑其他人，建议我裁掉这个人，大不了业绩慢慢来，总比团队散了要好。
其实我很纠结，于是请教我的老领导该如何去做。我的老领导告诉我：“谁说管理必须非黑即白？裁掉或者留下？管理，从来不是在是与非之间做选择，而是在利弊之间找平衡。”
他告诉我：你先和这个员工进行了一次深度的面谈，肯定他的贡献，也指出他协作中的问题。直面告诉他如果恃才傲物不利于团队，肯定要采取手段的，让他真正的看到问题。可以在团队中设置“打破规则奖”，对于优秀员工，给予一定次数的包容等等，尊重对方，也获得对方尊重。
最终，这件事找到了“折中点”，骨干也规矩了，团队也融洽了！

时隔多年我才明白：不是每个决定都非黑即白，学会与不确定性共处，管理者要学会灰度决策。既不是简单的“裁人”，也不是无奈的“留人”，而是一个在动态中寻求平衡与转化的过程。它没有追求一蹴而就的“绝对正确”，而是在“方向大致正确”（即激活员工、保护团队、降低风险）的前提下，通过一系列灵活的手段术动作，引导局面走向了一个对各方都相对更好的结果。

第一、作为管理做，为什么总会陷入非黑即白的误区

说起管理，许多人脑海中浮现的可能是清晰的流程、明确的规则和果断的决策。在我还未踏上管理岗位时，也曾如此想象——管理不就是做出对错分明的判断，然后坚决执行吗？直到我第一次担任团队负责人，面对那位能力出色但时常迟到的员工，才真正体会到管理的复杂性。

这位员工虽然总是上午十点后才慢悠悠地走进办公室，却能在两小时内完成别人一整天的工作。按照规章制度，我应该严肃处理这种违纪行为；但从团队绩效考虑，他却是部门最出色的贡献者。那一刻我意识到，教科书上的管理原则在现实面前显得如此苍白。

许多新任管理者最容易陷入这种误区，就是试图用绝对的对错标准来衡量一切。我曾经也如此，认为管理就是严格执行规章，确保每个人都在要求的规则下工作。直到付出了惨痛代价，才明白这种思维的局限性。

记得我曾接手过一个士气低落的团队。最初，我决心严格执行公司所有规定，认为只要建立清晰的规则和奖惩机制，就能扭转局面。结果呢？团队氛围更加僵化，创造力骤减，两位最有才华的员工甚至提出了辞职。那一刻，我才恍然大悟：管理从来不是在是与非之间做选择，而是在利弊之间找平衡

以我的经验看，过于强调黑白分明的管理方式，实际上暴露了管理者经验的不足。现实职场中，绝大多数情况都处于灰色地带。比如，一个严格遵守所有流程却毫无创新的团队，与一个偶尔越界但屡创佳绩的团队，哪个更优秀？答案是：取决于环境和组织当前的需要。

我们先问自己一个问题：那么 为什么“非黑即白”会失效？

因为我们总被教育要“解决问题”，却很少有人教我们如何与问题共存：员工迟到该罚还是该谈谈心？客户无理投诉该退让还是强硬？团队目标该激进还是保守？

这些问题的答案从来不在“对”与“错”的两端，而在“此刻的平衡点”。

作为管理者，你不需要看清100米外的路标，但必须看清脚下10米的步伐，这才是精髓。

第二、管理的方向大致正确，有一定的智慧性

任正非曾说：“方向大致正确，组织充满活力。”这句话道破了灰度决策的精髓——管理者要学会在流动中把握方向。

亚马逊的“70%法则”也曾经说过这个底层逻辑：当信息足够支撑70%的判断时，就要果断行动，边执行边修正。这就像冲浪者不会等海浪完全成型再起跳，而是在浪头初现时借势而为。

我在郑州大学上EMBA课程的时候，曾学过一个管理逻辑——追求完美决策往往比接受适度决策带来更大代价。在快速变化的市场环境中，等待所有信息齐备再做决策，无异于把机会拱手让人。

我的导师，他的管理哲学令我印象深刻：“我宁愿要一个方向大致正确、执行力十足的团队，也不要一个方向绝对精确却行动迟缓的组织。
起初我对这种观点持怀疑态度，但随着经验积累，我逐渐明白其中的智慧。

“方向大致正确”意味着什么呢？在我看来，这至少包含三个层面：

第一，它承认了市场和环境的不确定性。在信息不完备的情况下做出决策，是管理者的常态。
第二，它强调了管理者的灵活性和适应能力的重要性。
第三，他关注执行力和调整能力，认为这比最初的完美规划更有价值。

这种理念能够被认同，正是因为它契合了商业世界的本质——在模糊中寻找清晰，在不确定中寻找确定。

第三、作为管理者，如何培养自己“大致方向对了就行”的管理思维

作为管理者，我觉得要有以下几个思考维度
1、要学会接受和执行“不完美的正确结果”

十年前我刚入互联网行业的时候亲眼目睹一位前辈的处理方式：

客户要求48小时交付产品，团队评估需60小时，这时候告诉客户自己不行的方法行不通，因为客户也很急，会损害公司的口碑；如果尽力而为又不能达到客户预期，两个方向都不可行。于是这个前辈就让技术骨干通宵攻坚核心功能，但非关键模块用旧版的代码抵顶，交付后立刻组织复盘，快速补齐短板，避免出问题。
按时解决了问题，但走了一条“迂回”的路。这告诉我们：完成比完美重要，生存比体面重要。

2、管理做要制定好自己的“灰度”标准

在自己的管理范围内和工作职责之内，要时刻问自己几个问题：哪些决策必须黑白分明？哪些可以留出弹性空间？哪些需要提前制定好复盘机制。
方法是：底线要分明，在信息不全时决策，本质上是在冒险。但聪明的管理者不是不冒险，而是清楚地知道自己和组织能承受多大的风险。在做出重要决策前，先问自己两个问题：最坏的结果是什么？我们能否承受这个最坏结果？

如果最坏结果会危及组织生存，那么无论收益多诱人都要谨慎；如果最坏结果只是暂时的挫折，那么不妨大胆一些。

3、要学会动态的角度去看问题

对于不确定性很高的决策，我会先设计一个小规模的试验，用最小的成本去验证想法，然后根据反馈快速调整。

这种做法不仅降低了决策风险，更重要的是，它在组织中培养了一种试错文化，让团队成员不再害怕犯错，而是敢于提出新的想法。

第四、管理者在做决策中，一定要避免几个阻碍“灰度思维”的想法

在我的观察中，即使经验丰富的管理者，也容易落入几个常见的决策误区，这也是我们培养“保证方向大致对的”这个思维的问题点。

过度依赖过去经验是其中之一。过去成功的经验，在变化的环境中可能不再适用。我见过太多管理者因为固守“我们一直这么做”而错失转型良机，所以先学会尝试新想法，才是第一步；

被沉没成本影响是另一个常见问题。已经在某个方向投入了大量资源，就成为继续投入的理由？我的经验告诉我：不管损失了多少，都不能作为继续朝错误方向前进的理由。

追求所有人满意更是决策大忌。在灰色地带决策，必然有人受益、有人受损。试图让所有人都满意的结果，通常是提出了一个毫无特色的折中方案，谁都不满意。

新手管理者渴望黑白分明的世界；合格管理者接受灰色的存在；优秀管理者懂得在灰色中辨别出丰富的层次，并据此做出精准判断。

后话：
夜深人静时，我常常思考管理的本质。经过这些年的摸爬滚打，我逐渐明白，真正成熟的管理者不会沉迷于简单明了的黑白二分法，而是能够在复杂、模糊甚至矛盾的环境中保持清醒，做出最适合当下情境的判断。
毕竟，真实的世界从不是非黑即白的，为什么管理要是呢？