制度越严，人心越冷？当心陷入“孤岛效应”陷阱

为什么制度越完善，团队越冷漠？

摧毁团队的，往往不是危机，而是“连接断裂”

70%员工"假装上班"：不是KPI不够狠，而是连接断了

在企业管理制度日益完善、流程不断精细化的今天，许多组织却面临着一个令人困惑的困境：团队看似高效运转，实则人心涣散；目标清晰明确，却无人真正担当。当员工变成机械执行任务的“齿轮”，当会议室里充满附和却缺乏真话，当考核指标取代了真诚交流————这正是“孤岛效应”在组织中的典型表现。

长江商学院副院长张晓萌教授在《韧性：心智升维、韧性锻造的乘数法则》中深刻指出，组织的脆弱往往不是来自外部冲击，而是源于内部连接的断裂。基于对近300位企业家的调研发现，超过半数管理者最大的焦虑并非来自市场压力，而是团队内部的信任危机与情感疏离。

张晓萌教授揭示了打破“孤岛效应”的三重路径：营造让员工敢于表达的安全感，建立彼此理解的共鸣感，以及实现个人与组织共同成长的归属感。这不仅是提升组织效能的关键，更是激发团队韧性的核心。当一个组织能够将冰冷的制度转化为温暖的连接，将个体的潜能汇聚为集体的智慧，它便能在不确定的时代中真正“活”起来，展现出超越逆境的强大生命力。

制度，只能管出服从；而连接，才能生发出“愿意”。连接是组织韧性最深的根基。正如“组织文化之父”埃德加·沙因所描述的那样：一个组织的真正力量，不在于它能做什么，而在于它能让人们愿意共同成就什么。

孤岛效应：高效组织的隐形危机

“我们的员工执行力很强，每个人都像一枚拼命旋转的齿轮，但彼此脱节、无法咬合，越转越快，却带不动那根沉重的主轴。”这是一位企业家学员在课堂上的分享，它直指当代组织管理的核心隐忧。外表高效、制度严密、指标亮眼，却掩盖着人心渐冷、信任流失、凝聚力下降的现实。管理学中，这种现象被称为“孤岛效应” —每个人像一座独立的孤岛，目标明确但情感隔绝，任务完成却彼此冷漠。

学术界对“孤岛效应”的观察最早可追溯到心理学家芭芭拉·弗雷德里克森关于“积极情绪连锁反应”的研究。她提出，组织中一旦缺少正向互动和心理安全感，个体的积极情绪便难以传播，负面情绪反而会扩散，这使人们更倾向于封闭自己，选择“自保”而不是协作。一旦这种防御性的心理机制长期累积，就会像一道道看不见的高墙，把组织成员隔绝成一座座孤岛。

组织行为学家德里克·阿维森（Derek Avison）进一步提出“高效孤岛”理论，指出孤岛效应往往发生在“高效”或“高绩效”团队中：为了追求绩效最大化，组织过度依赖制度、流程和数字化考核，而忽略了人心的温度。其结果就是，组织在短期内看似运行顺畅，长期来看却隐藏着协同能力下降、创新能力丧失、容易在危机中瓦解等深层风险。

韧性：心智升维、韧性锻造的乘数法则

张晓萌 曹理达 著

长江商学院副院长 张晓萌

重要研究成果全新发布

傅成玉 宋志平 俞敏洪 蔡磊 樊登 脱不花

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盖洛普一项关于全球员工的调查显示，超过70%的员工表示在组织中“感到孤独或被忽视”。《哈佛商业评论》曾在一项针对100多家企业的研究中发现：存在孤岛效应的企业，其员工离职率高出同行业平均水平30%，研发项目创新成果低近40%，员工心理健康指标也显著低于行业平均值。心理学家朱利安·霍尔特—伦斯塔德进一步指出：缺乏高质量关系的组织，员工的离职率、倦怠率显著高于同行业平均水平。当个体感到被孤立、误解、忽视时，其防御心理会启动，情绪会陷入低谷，思维会变得僵化，这种“社会疼痛”使得人们的协作力和创造力也随之衰退。

为什么制度越严密、规范越精细，反而让人心越疏离？管理学家赫茨伯格的双因素理论对解释这一现象或许有帮助：制度、薪酬、考核属于“保健因素”，它们可以防止不满，但并不能真正激发员工工作投入和创造力。真正决定员工积极性和忠诚度的，是关系、信任、认可等“激励因素”—而这些恰恰依赖于组织内部高质量的连接。当制度、KPI取代了人心，员工便收回情感，用防御代替信任，用服从取代投入。你也许听过这样的对话：

“管好自己就行，别管别人。”

“我干好分内事就好了，不求更多。”

“反正谁来谁走，都和我没关系。”

这种心理冷漠长期累积，不仅侵蚀个体，也侵蚀组织。哈佛大学商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在研究中发现：高心理安全感的团队更有创新力、学习力，更愿意承担责任；低心理安全感的团队则彼此提防、害怕暴露错误，最后易陷入高效率的假象和信任的崩塌。

“组织像一个水池，大家的能量都在漏水，可我找不到堵住漏洞的办法。”

这是一位参与调研的高层管理者说的话。他的话提醒我们，很多组织不是输在方向上，而是毁在关系上。

我们对近300位企业家学员进行了深入调研，在访谈中发现，大多数企业一把手的焦虑并不源于业绩本身，而是源于人—员工是否愿意留下，是否愿意共担压力，是否还对组织保有信任和归属感。调研中，有超过一半的企业家学员将“员工状态和团队氛围”列为最大的焦虑来源，而不是市场或利润本身。这是一种典型的“高效低温”困境：目标明确、制度严密，但氛围紧张、协作不畅、创新力下滑。

我们发现，管理者往往习惯用制度和绩效来驱动组织，却忽视了情绪价值和关系连接。调研里有几个让人印象深刻的表述：

“每天都和人开会，但很多时候像在隔着一堵墙说话。”

“团队气氛很紧张，我总觉得他们看我的眼神里带着防备。”

“每次和员工沟通，感觉是在谈条件，而不是在合作。”

这反映出孤岛效应在组织中两种常见的极端表现：

·伪协作：表面配合、心里疏离，各自为战、相互掣肘。

·过度纠缠：办公室小团体滋生、情绪化抱怨蔓延，分歧演变为冲突，无法整合为创新。

更值得警醒的是，孤岛效应并不仅仅存在于基层员工之间，很多时候，已渗透到高管团队之中。我们的访谈中，一位集团副总裁坦言：“我们这群高管，每天在战略会上讨论方向，但没人真敢提出不同的意见。大家表面一致，心里却各打各的算盘。”这正是心理学家卡尼曼提出的“群体思维陷阱”在组织中的体现：表面看似协同，实际上却是彼此隔绝、缺乏真诚沟通的伪协作。

因此，孤岛效应不仅破坏情绪韧性—让员工缺少安全感和耐受力，还侵蚀思维韧性—让组织陷入僵化和本位主义，无法整合不同观点以形成创新方案。这种撕裂，不仅损耗团队效率，更让个体的情绪韧性和思维韧性双双失衡。管理者焦虑、员工冷漠、团队失去创新力，这些都源于连接的断裂。当一个组织面对变化时，如果内部信任深厚、协同顺畅，即便目标模糊，也能一路摸索前行；而如果连接断裂，即便方向清晰，也可能陷入内耗、停滞。

让组织有温度：从看见人开始

心理学家马丁·塞利格曼曾指出：人类的幸福感来自被看见、被理解、被需要。而在组织里，高质量的连接恰恰满足了这种心理需求。一个员工在工作中拼尽全力，不是因为合同或奖金，而是因为他知道，有人愿意听他说话，有人真正在乎他的付出。

我们在调研和访谈中特意嵌入了一个模拟情景：“市场环境不确定性日益增强，去年以来公司营业额严重下滑。此时，某大区销售负责人不仅业绩连续两年下滑，还遭遇较大家庭变故。作为他的上级，你会如何处理？”调研数据显示，高管们面对这种情况时，最常提到的应对措施是“倾听”“理解”“支持”“激励”“跟进”。

这几个高频词，恰恰对应着组织里打破孤岛效应的三种策略，也就是高质量连接的三个核心维度：安全感、共鸣感和共同成长感。

第一步：营造安全感—让人敢于表达、敢于暴露

安全感，是组织连接的起点。研究显示，当人们害怕出错、害怕表达真实想法时，他们往往选择“自保”，甚至在情绪上疏离组织。安全感就是告诉每个人：这里容得下真话，也容得下试错。

很多企业已经开始从文化、管理者行为、机制设计上强化安全感。比如，一位学员分享：他所在企业推出了匿名“吐槽墙”，还定期举办管理层闭嘴倾听的午餐会。每个月，管理层随机抽取10%的员工与管理层共进午餐。其中的特别之处在于，午餐期间管理层不可以抢话、做出指点，而必须先闭上嘴、认真听员工说。半年后，主动提出改进建议的员工比例提高了，离职率明显下降了。“其实这花不了多少钱，但员工觉得自己被看见、被尊重了，”那位学员笑着补充道，“说实话，对我来说，最难的是把嘴闭上，去听。”

这就是高质量连接的力量：它不是表面上的热闹，而是一种深层次的回应和支持。安全感不是纵容，而是让人敢于向前一步。心理学家艾米·埃德蒙森反复强调，心理安全感不是保证你不犯错，而是即便犯错，也有人接住你。高韧性组织不是没有冲突，而是让人有底气面对冲突；不是没有差距，而是让人敢于弥补差距。

第二步：建立共鸣感—让人感受到被看见、被理解

如果安全感让人敢说真话，那共鸣感就是让人感到自己的声音有人听、有人懂、有人回应。共鸣感打破了组织里彼此冷漠的“隔墙”，让员工在心理上真正彼此靠近。

调研中，我们看到很多企业通过非常简单的做法激发共鸣感。一位学员分享了他的“日报革新”故事。他从课程中的韧性成长营获得灵感，回到公司后，让IT（信息技术）部门更新了电子日报系统。过去十几年，日报只记录“今日工作”“明日计划”“待解决问题”；而现在，日报中增加了“今天的幸福时刻”“灵动一刻照片”“好习惯打卡”等小栏目，员工们可以互相点赞、留言。这些看似微小的举动，让员工感到自己不仅是一个岗位角色，更是一个“有人情味”的鲜活个体。

有温度并不意味着企业要放弃规则和效率，而是要懂得在制度之外，看见每一个独特的人。当管理者放下居高临下的姿态，多一点儿耐心、多一点儿倾听，哪怕只是在午餐时多看对方一眼、在系统里多留一句温柔的问话，这些微小的善意，都会在组织中汇聚成一股韧性的暗流，让一个原本冰冷的组织重焕生机。

第三步：促进共同成长感—让个体目标和组织目标同频共振

安全感和共鸣感是桥梁，共同成长感才是目标。当员工意识到自己的努力不仅是为公司，更是让自己成为更好的自己时，组织的韧性才能真正生长出来。

调研中，不同企业尝试了多种做法，比如，调整绩效逻辑，从单纯的KPI考核转向成长型目标管理，定期组织跨部门协作项目，鼓励员工在组织内部寻找“发展导师”，建立双向成长关系，等等，让员工有机会走出舒适区、提升能力，同时获得认可。这种共同成长感，不是单向的索取，而是双向的成全。亚当·格兰特在《沃顿商学院最受欢迎的思维课》中传递了这样的观点：人们愿意持续投入的，不是被索取，而是被需要。

随着我们走访的企业越来越多，一个共识愈加清晰：那些被员工评价为“温暖”“信任感强”的组织，往往稳定性更高、创新氛围更浓；而那些一味强调制度、指标、效率的企业，则更容易陷入人才流失、协作低效的困境。组织韧性，正是从这些人与人之间的连接中萌芽的。

安全感，让人敢于表达；共鸣感，让人敢于靠近；共同成长感，让人愿意留下。

从心理学角度来看，制度满足了人类的安全感需求，文化满足了意义感需求，而连接满足的是归属感和共鸣感需求。这三者正是韧性时钟在组织层面运作的三个底层齿轮。当它们彼此咬合，就能驱动情绪韧性和思维韧性的双向共振：既稳住人心、修复心理安全感，又激活集体智慧、整合多元思维。在面对危机时，员工们便不会各自沉溺于恐惧、逃避与指责，而会彼此接住，共同扛起压力、激发创新。这种乘数效应，才是一个组织面对不确定性和危机时，能逆势而上的真正动力。

如果说制度和文化定义了组织的“骨架”和“灵魂”，那么连接就是那双“看不见的手”，把制度的边界和文化的愿景真正拉进人心，让每个人在“看见自己”的同时，也能“被看见”。这种力量，使得组织不仅仅是一群个体的聚合，更是一个能持续成长、彼此成就的生命体。

所以，当你作为管理者，或作为一名普通的团队成员，站在组织的某个角落时，不妨问问自己：“今天我和谁建立了哪怕一丝真实的连接？我是否看见了别人的努力、回应了别人的情绪、共鸣了别人的期待？”当这些微小的善意在组织里不断汇聚，就会慢慢汇成一股温柔却有力的涌流。

韧性不是某个英雄式个人的“咬牙坚持”，也不是团队里某个天选之人的奇迹，而是在我们彼此看见、彼此托举、彼此成全的过程中真正生成的。让韧性时钟在组织里转动，让制度更有温度，让文化更有落点，让连接更有力量，这样才能释放出情绪韧性和思维韧性的最大能量。一个高韧性的组织，不是没有规则，而是在规则之上，成员能有勇气表达、敢于信任、乐于协作。这就是组织真正“活起来”的模样。

在算法主导与周期叠加的复杂时代，我们需要的不只是 “抗压”，更是能持续进化的心理系统。《韧性：心智升维、韧性锻造的乘数法则》提出了“韧性时钟”这一动态 模型：当情绪韧性与思维韧性形成乘数效应，个体就能借由持续小赢，实现“复原—成长—获益”的非线性跃迁， 激发出心理节律的螺旋式上升。

真正的韧性，最终体现为一种内在的确定性。当外界的波 动成为常态，它帮助我们建立起稳固的心理内核，从而不仅在风浪中屹立不倒，更能借风蓄力，明确自己真正要前往的方向。这种由内而外的定力与活力，正是这个时代最 稀缺且珍贵的力量源泉。

这本书融合了作者在长江商学院教学、研究与实践中的大量真实案例，既是一本助力终身学习者成长的认知进阶之书，也是管理者提升组织韧性的行动指引。它将陪你在不确定中锤炼认知弹性，在波动中稳住内心节奏，助力穿越周期的持续成长。