警惕‘伪战略’：你关起门画的宏伟蓝图，正在悄悄害死你的企业！

不要用战略上的懒惰来掩盖战术上的勤奋——这句话许多老板都听过，也认同。

它的意思是，很多经营者整天陷在具体事务里，到处“救火”，却抽不出时间思考企业的未来。

结果往往是：身体累垮了，企业也走不远。

但今天我想谈一个更深层的问题：有些老板，其实是“死”在战略的勤奋上。

快到年底了，又到了企业制定明年战略的关键时期，很多老板会召集管理层，关起门来花好几天，精心绘制一幅“战略地图”。

什么是战略地图？

就像用导航：先确定目的地，再规划路线，设定关键路标，明确用什么交通工具、花多少时间到达。

战略地图也是如此——它要回答：公司现在在哪？各部门先做什么、后做什么？重点抓什么？最终如何达成目标？

战略会议当然重要，它决定了企业未来的方向。

但问题来了：很多战略听起来高大上，地图画得也漂亮，老板自我感觉良好，可一到执行阶段，目标总是达不成。

为什么？

从根本上说，战略是老板想要实现的目标：明年的销售额、利润率、新品数量、市场占有率……这些都是老板的期望。但战略制定之后，靠谁来实现？要靠团队。

现在已经不是单打独斗的时代，战略落地必须依赖团队共识，只有让公司上下都清楚理解战略，才有可能实现它。

我走访过不少企业，常发现一个现象：问老板战略，他能说得很清楚；但问各部门高管，答案却五花八门。这样的企业，战略注定落空。

老板也很困惑：明明大会小会反复强调，为什么下面的人就是记不住？目标一次次完不成，自己却束手无策。

其实，这里缺了一个承上启下的关键环节：利益。

如果战略不与员工的利益打通，空谈目标毫无意义。销售额、利润率、新品开发……这些战略目标跟员工有什么关系？他们为什么要为之努力？

没有利益的趋同，就没有思维的统一，想统一思维，先要统一利益。

怎么统一？关键在于绩效管理。

必须把悬在半空的战略，分解成各部门、各岗位的绩效指标，让“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。然后，把这些指标和员工的工资挂钩——不管什么岗位，统统关联。

• 业务团队要考核过程、结果与效果类指标，比如销售额、回款率、新客户开发数等；
• 生产部门要看产品合格率、交期、客户投诉、库存周转等；
• 二线部门也不能例外，费用控制、文化宣导、报表准确性等都应纳入考核。

不同部门考核重点不同，但如果指标选错，执行就会与战略背道而驰。

选指标，重质不重量。 我曾见过一个企业，一个岗位设了20多个指标，绩效体系形同虚设。指标一多，员工就失去焦点，统计和检视也成了负担。

我建议：

• 基层岗位：3–5个指标
• 中层管理：6–8个指标
• 高层领导：2–3个指标

数量不多，但每个都必须紧扣战略重点。避免使用“领导力”“团队建设”这类模糊指标，要选能真实反映战略落地的关键数据。

通过绩效管理，我们把高层、中层和基层串联起来，避免“各唱各的调”；把战略目标分解为各部门的关键指标，杜绝“抓不到重点”。

说到这里，你应该已经明白问题的核心了：战略落不了地，往往是因为没有打通与员工之间的利益链条。

• 你想让团队往前冲，却发着固定工资，员工怎么可能有动力？
• 你想维护老客户、控制营销成本，却用“底薪+提成”激励业务员，他们当然只会追求短期成交，不顾公司长期成本。

战略不是老板一个人的事。只有让员工的利益和公司的目标长在同一根藤上，战略才能从墙上走下来，从纸上跳进去，真正变成团队每一天的行动和结果。