神龙二次创业，吕海涛如何借东风资源盘活全局？

引子

吕海涛的回归，是东风集团对其“根基品牌”的最后守护。

文丨乐雯萱

图片丨网络

时隔八年，曾在神龙汽车创造年销70万辆业绩巅峰的吕海涛，重返了这家承载东风集团“发家根基”的企业。

10月28日，神龙汽车有限公司召开干部大会，正式宣布吕海涛出任总经理，与程军（党委书记、副总经理）、师建兴（党委副书记）等新管理层共同组成核心团队。这是神龙汽车继今年5月凭借示界06上市正式开启在华“二次创业”之后，又迎来的一个全新的发展转折点。

作为东风体系内深耕33年的“老兵”，吕海涛的回归带着双重使命：既要唤醒神龙汽车沉睡的体系能力，为这个品牌在新能源时代续命；又要在电动化、智能化的产业浪潮中，为法系车找到契合中国市场的生存之道。

但不同于其他濒临退场的合资品牌，神龙汽车背后站着的是“不愿放弃根基”的东风集团：从1992年中法合资建厂至今，神龙汽车不仅为东风集团搭建了最初的制造、研发、渠道体系，更培养了一代又一代汽车人才，如今东风集团旗下东本、奕派、风神等品牌的核心管理层，不少都出自“神龙系”。这份“血脉相连”的根基情谊，让东风集团无法坐视神龙沉沦，而吕海涛的回归，正是这份决心最直接的体现。

01

老将的回归

吕海涛与神龙汽车的羁绊，始于1992年。这一年，刚从武汉大学毕业的他加入初创不久的神龙汽车，成为这家中法合资企业的早期建设者之一。彼时的神龙汽车，正以东风富康开启中国家轿普及的序幕，而吕海涛则在采购、行政、公关等多个核心岗位上积累经验，可以说他的成长轨迹与神龙汽车的发展历程深度绑定。

2012年，吕海涛迎来职业生涯的关键转折，出任东风标致品牌部总经理，两年后升任神龙汽车商务副总经理。在他任职期间，神龙汽车创下年销70万辆的历史峰值，东风雪铁龙C4L、东风标致308等车型成为市场爆款，不仅让法系车站稳脚跟，更让东风集团的乘用车制造能力实现质的飞跃。

2017年，吕海涛离开神龙汽车，调任东风汽车集团核心管理岗位，先后担任办公室副主任、战略规划部副部长（兼任东风与PSA战略联盟办公室主任）、集团新闻发言人等职。这八年在集团层面的历练，让他跳出了单一企业运营的视角，深度参与了东风集团的战略规划、品牌管理和跨国合作项目，尤其在协调东风与PSA（后重组为Stellantis集团）的战略合作中积累了宝贵经验。企业实操+集团战略+股东协同的复合履历，正是他此次回归的核心资本。

此次任命的特殊之处在于，吕海涛在担任神龙汽车总经理的同时，仍保留着东风集团战略规划部副部长职务及与Stellantis集团日常沟通的职责。这一“双重身份”的设计深意很明显：一方面，他能快速衔接东风集团的资源支持，将集团在电动化、智能化领域的技术积累（如猛士智能越野的架构、华为智驾的合作经验）导入神龙汽车；另一方面，凭借多年跨国合作经验，他能更高效地协调中法股东的双方利益，破解传统合资企业“外方掌技术、中方管市场”的矛盾。正如东风集团在干部大会上强调的，这一任命旨在“凝聚中外双方股东力量，助推中国技术与全球资源的高效整合”。

在离开的八年里，吕海涛见证了中国汽车市场从燃油车主导到新能源爆发的巨变，也亲历了东风集团自主品牌的崛起与合资业务的调整。而作为拥有“既懂神龙、又懂集团、更懂市场”三重优势的吕海涛，顺理成章地成为了带领神龙汽车破局的不二人选，因此，他的此次回归也被外界寄予了厚望。

02

神龙的困境

作为东风集团乘用车业务的“根基”，神龙汽车曾拥有无可替代的优势：30余年的制造经验、成熟的质量控制体系、遍布全国的渠道网络（巅峰时期经销商超1200家），以及数百万的老用户基盘。这些“根基资产”，是许多新势力品牌和新兴自主品牌难以在短期内复制的。只不过，在市场变革中，这些优势未能转化为竞争力，反而因种种问题陷入了困境。

对于神龙汽车来说，它的核心困境首先是在品牌认知上。如今，神龙汽车的品牌影响力仍集中在40岁以上的中老群体，他们要么是东风富康时代的车主，要么是“神龙系”员工及家属，对法系车的机械素质、扎实用料有深刻的认知，但对于年轻消费者而言，神龙汽车的品牌存在感极低。

在Z世代的汽车认知中，德系、日系是合资首选，比亚迪、蔚来、理想等自主品牌占据新能源市场主流，法系车几乎成为了“小众冷门”的代名词。2024年整个法系车在中国市场的占比仅1.3%，意味着每1000个消费者中仅有13人选择法系车，而神龙汽车作为法系车的核心代表，自然难逃品牌边缘化的命运。

其次是法方参与度弱化带来的转型被动。随着Stellantis集团全球战略调整，其在中国市场的重心逐渐转移，对神龙汽车的技术输入和资源支持有所减弱。近年来，神龙汽车的新产品迭代速度远慢于市场，燃油车时代的技术优势，比如底盘调校技术，并没有延伸到新能源领域，而新能源核心技术的研发又缺乏法方的支持，导致转型滞后。

如今的神龙汽车，已逐渐脱离“中外合资”的传统模式，而更偏向“东风自主运营”。像今年5月神龙汽车推出的全新自主新能源汽车品牌“示界“，就是基于东风电动架构开发，中方主导三电与智能化，法方专注设计与驾控，供应链本土化率达到了92%。不过，这种“名义上合资、实质上自主”的转变，虽然让神龙获得了更大的决策自主权，但也意味着需要独自承担转型成本和市场风险。

再者是渠道的萎缩和用户信任度的下滑。随着销量持续下滑，神龙汽车的经销商网络从巅峰时期的1200余家缩减至2024年的不足400家，且多集中在三四线城市及以下市场，一二线城市的渠道覆盖严重不足。渠道萎缩导致消费者购车、售后不便，进一步加剧了用户的流失，而用户信任度的下滑又让经销商信心不足，形成了恶性循环。

03

能否触底反弹？

即便困难重重，神龙汽车的根基优势仍然是在的。在当下中国汽车市场合资品牌集体承压的背景下，神龙汽车的突围路径有着自身独有的特点。它不是像传统合资企业那样依靠外方技术输入实现突破，而是依托自身积累的根基展开自救。

神龙拥有庞大的老用户基盘，因此，想要破局，首先要激活根基资产，重建用户信任。截至2024年2月，神龙汽车已拥有超过637万客户基盘。2025年，相关调研显示法系车在中国有650万消费者基盘，市面上还有超400万辆法系车跑在路上。对于数百万老用户而言，对神龙品牌的情感是最大的痛点，而每一个老用户都将成为品牌的潜在传播者。

其次是借力东风资源，实现产品的差异化突围。吕海涛的回归，其实就暗示了东风集团的资源倾斜，它意味着东风集团已经将神龙汽车纳入了核心的“扶持名单”。从新推出的自主新能源品牌“示界”也可以看出，其共享东风集团的三电技术平台，后续还有望搭载东风与华为合作的智能辅助驾驶系统。目前，神龙汽车最大的优势就是能共享东风集团的核心资源，而神龙汽车需要做的，就是将这些资源与自身优势结合，打造出“法系基因”和“中国智能”相结合的差异化产品。

再有，成熟的制造与品控体系也将为神龙汽车给到品质加持。神龙公司是“全国质量奖”“长江质量奖”的双料得主，在Stellantis集团旗下52家工厂中，神龙公司武汉工厂制造质量水平排名第一、成都工厂排名第五，稳居第一阵营，其工艺水平也处于行业前列，多年积累的质量控制经验有助于确保新能源产品的可靠性。

除此之外，股东协同的新范式，是神龙汽车破局的另一关键。虽然法方参与度弱化，但吕海涛的双重身份仍能推动双方资源互补。近期，有爆料称，Stellantis集团正在与东风汽车集团探讨深化合作，甚至有消息表示Jeep可能会与猛士合作。若能落地，中方输出新能源技术，外方提供品牌和全球渠道，一旦达成这种双赢模式，也能为神龙汽车带来间接利好。

当然，神龙汽车的破局之路不会一帆风顺，但相较于其他合资品牌，神龙汽车有着更丰富的“根基资产”，吕海涛的回归，无疑让这些资产有了被激活的可能。

小订过万“演”了这么久，终于有人戳破了窗户纸？

20万订单与6000辆交付，小米YU7的故事接下来要怎么圆？

为何部委要查“0公里二手车”？因为我们都会变成受害者！

用车遇难题，投诉有门路

轰Party现开启汽车相关投诉通道

扫描下方二维码，登录小程序进行反馈、投诉

您的声音，我们帮您传达