比赵长江离职更该关注的，是企业“高管IP”到“体系力”的转型

引子

16年老兵转身，照见行业深水区。

文丨曹羽昕

图片丨网络

“赵长江因个人原因辞去腾势方程豹汽车直营销售事业部总经理职务，手续已全部办理完毕。”

“16年奔跑，我始终与大家并肩奋斗，如今，我将暂别比亚迪，稍作调整，希望在工作与生活间找到新的节奏。”

赵长江离开腾势，双方的“告别文案”都足够“体面”，能在比亚迪一待就是16年，也足以证明双方的彼此认可。相互成就的两方，却在这个时候说“再见”，行业各方的讨论与猜测中，透露出几分“可惜”的意味。

不过，可惜之外，赵长江离开腾势，也折射出行业当下的两大核心命题：当企业开始转向体系化运营，如何留住那些见证并推动发展的核心人才？当高管IP成为品牌营销的重要武器，其背后潜藏的风险又该如何管控？

01

老兵离巢

车圈人来人往，原本是很正常的事情。但行业激烈竞争之下，人才与车企发展之间的“链接”变得更深，因此，外界对赵长江离职这事显得格外敏感。“16年老兵”离去，我们无法将其看作简单的人员流动，这更像是行业从“野蛮生长”转向“精耕细作”阶段，企业规模化发展带来的组织架构阵痛。本质上来说，赵长江离职是企业需求迭代与个人价值实现深层错位之下的必然结果。

赵长江接手腾势的时候，这个品牌一直被外界认为是“扶不起的合资弃子”，当时比亚迪亟需一个人撑起腾势，延续品牌的高端化“梦想”。换句话来说，那个时候各家车企要在某些领域搞“突围”，都需要能力上具备“英雄主义”色彩的人才。结果证明，这种用人方式没问题。赵长江接收之后，果断焕新腾势，以品牌、产品、运营“三板斧”，最终为腾势成功打开了高端市场。但当比亚迪对腾势的全资收购，品牌需求开始从“靠单品打开市场”转向“靠矩阵站稳脚跟”。这个时期，企业需要的不再是擅长“单点爆破”的英雄，而是能驾驭供应链协同、技术标准化、渠道规模化的体系化人才。

于是，全新的问题出现了：当企业完成了原始积累，核心人才怎么办？当然，这不是某一家企业的问题。赵长江离职，只不过是折射出这一问题的严峻性。汽车行业的竞争中，人才竞争一直是很重要的一环。区别在于，以前是“英雄造时势”，现在是“体系造英雄”。为企业立下汗马功劳的人才，一定是在某些方面有过人之处，利用得当，其效果一定比随便“空降”个高层来的划算。问题是，企业到底应该怎么做？不管是赵长江的离职，还是这两年各家企业高层人员大变动对品牌后续的影响，都说明车企应该及时为核心人才搭建与企业发展阶段匹配的职业通道。换句话来说，就是平衡“体系管控”与“个人发展”的关系，否则，即便是为企业奋战多年的“老将”，也可能在行业人才争夺战中流失。

02

IP双刃剑

近几年，车圈高管离职十分常见，甚至不会掀起什么话题热度。但赵长江的离职显然有些不一样。这背后的原因并非是品牌非谁不可，而是存在“个人IP”这层利害关系。现在是社交媒体时代，个人IP与品牌深度绑定，是很多品牌快速破局的有效策略。比如在腾势品牌焕新的关键期，赵长江的个人IP就是最高效的营销工具。而赵长江的IP运营也并非个例，这几年理想汽车的李想、蔚来的李斌，包括早就流量“出圈”的余承东、后来的小米雷军，大家都在通过个人IP强化品牌调性，事实证明，效果还不错。

这种“高管背书”的营销模式，不仅降低了品牌推广成本，更能在短时间内建立起高端品牌所需的信任感，这对于需要快速抢占市场的车企而言，一定是有机的。但是，高管IP与个人绑定太深，也存在一定的隐患。比如赵长江离职，大家担忧其离开是否会影响腾势的运营效果、是否会影响腾势潜在用户购买决策等问题，都指向了一个关键点：高管IP存在AB面，如果不够谨慎，很可能为后续的品牌运营埋下隐患。

这背后的原因不难理解，高管IP的赋能效果有多显著，其反噬风险就有多猛烈，换句话来说，这其中的主观性太强，可控性较弱。当个人形象与品牌深度绑定后，高管的个人变动、言论偏差甚至职业困境，都可能直接转化为品牌危机。这里最直接的风险其实是“IP依赖症”导致的品牌价值空心化。一旦消费者将高管IP与车辆价值绑定，品牌会因此获利，同样也无法走出那个以高管IP为认知定式的圈。

我们也可以将这种情况理解为高管IP双刃剑的另外一面。这并不是说赵长江的离职一定会带来多少负面，而是如果个人命运与品牌声誉、品牌价值深度绑定，反噬的风险可能是品牌不能承受之重。这几年，成也萧何败也萧何的事情非常多，比如不久前就有新势力品牌创始人因个人言论引发争议，品牌形象受到严重冲击。说白了，高管IP本质上是一种“高杠杆工具”，行情好时能放大品牌价值，行情差时则会加速危机传导。当然，这么说并非是让大家因噎废食，而是预判风险，并去建立风险对冲机制。

03

破局之道

赵长江离职备受关注，折射出新能源汽车行业在人才管理与品牌运营上的普遍短板。其实，这件事不应该被当作一个普通的热点话题，而是一个值得深入剖析，引发行业思考的问题。在行业快速发展的今天，企业既不能退回“家族式管理”的老路，也不能陷入“体系至上”的极端，比起做围观群众，大家更应该去思考，面对人才管理的挑战，到底应该怎么办？从根本上来说，人才与企业“分道扬镳”的本质，大多是个人发展与企业发展存在偏差，换句话来说，企业给的不是人才想要的，人才想获得的，车企也没有洞察到，双方都没有好的解决方案，只能离开。但“老将”并非蠢才，重新培养、磨合、试错带来的成本，想必没有构建“价值匹配”的人才发展体系，让个人能力成长与企业发展阶段始终同频，留住核心人才来的划算。

说到这一点，可能很多车企也觉得很冤。不能及时将“英雄型人才”转化为“体系型人才”，导致高管流失，一旦后续这些人才流入对家，既给自己无形中创造了一个强劲对手，又担了个“过河拆桥”的名声。所以，在开拓期赋予核心人才充分授权，鼓励“单点突破”；在成长期提供系统化培训，帮助人才完成能力升级；在稳定期搭建专项平台，让资深人才参与战略决策。这种分层方案，或许更值得车企参考。

当然，建立“品牌为主、IP为辅”的管控框架也非常重要。现在流量很重要，但“流量至上”并不是什么好事。高管IP的风险本质上源于“主次颠倒”，也就是消费者将对高管的信任凌驾于品牌本身。如果汽车的产品力还没有某个高管的个人信任重要，是不是也细思极恐？面对这种情况，企业还是需要构建以品牌价值为核心，高管IP为补充的营销体系，实现个人形象与品牌理念的正向绑定。同时，建立IP与品牌的“解绑通道”也很重要。通过持续输出品牌理念、技术优势等内容，逐步将用户信任从个人转移到品牌本身。

04

结语

当汽车行业从“高速增长”转向“高质量发展”，车企与人才之间需要相互评估，必然需要经历一个阶段的阵痛期。赵长江用“16年奔跑，始终并肩奋斗”结束了在比亚迪的一切，也为行业带来了人才管理方面的启发。当行业竞争焦点从“技术突破”转向“组织能力升级”，如何让核心人才在体系中持续创造价值，如何让高管IP为品牌长期赋能，是每一家车企都应该考虑的问题。

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