陈春花、葛新：共生型组织视域下的共生领导力研究

共生领导力，即在数智化、网络化的环境下，领导者以共生理念为核心，视员工、伙伴等多元主体为平等的价值共创者，以整体利他为导向，通过赋能与协同的行为模式，借助数智化技术构建并引领开放、动态、可持续的价值共生体，最终实现个体付出被认可、组织效能被激活、生态伙伴可协同、整体价值可持续的新型领导范式。本文发表于《企业管理》杂志2025年10期。

来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

作者：陈春花 上海创智组织管理数字技术研究院院长、教授；葛新 上海知到知识数字科技有限公司联合创始人

正文字数 4243 字 ｜阅读 10 分钟

在持续研究中我们发现：“数智化时代的组织竞争，本质是共生质量的竞争。”当前，技术变革不断打破行业边界，员工诉求也从物质满足逐步转向意义认同，组织绩效的来源也从组织内部转向外部。

在此背景下，传统领导力面临前所未有的双重困境：对内，难以有效化解因“付出―回报失衡”引发的组织内耗；对外，难以构建跨主体的价值协同网络。面对这一复杂挑战，共生型组织作为一种全新的、能够有效应对复杂性的组织形态应运而生，与之相适配的共生领导力也成为研究重点。

对于共生领导力，国内外很多学者已展开相关研究。但共生型组织视域下的共生领导力如何定义？其核心特征与能力图谱如何界定？企业又该如何有效培育？仍是亟待解答的问题。

共生型组织的四大核心特征为共生领导力的界定奠定了理论基础。

其一，互为主体。传统组织常秉持组织为主、个体为辅的主客体思维，而共生型组织则依托数字化技术，打破了这种陈旧思维——将员工与伙伴视为价值共创的平等主体。这一转变从根本上颠覆了传统领导力职位权威至上的固有逻辑。

例如，在一些创新型企业中，员工不再只是被动执行任务的个体，而是被赋予了更多参与决策、发挥创意的机会，与管理者在价值创造上平等协作，共同推动组织发展。

其二，整体利他。这一特征着重强调领导力目标发生了重大转变：从过去单纯追求单一组织利益最大化，转向致力于实现共生体整体价值可持续。通过利他的实际行动，实现利己的良性循环。

例如，某些大型企业集团拓展业务时，不仅考虑自身盈利，还注重维护上下游合作伙伴利益，通过技术赋能、资金支持等方式，帮助合作伙伴共同成长，推动产业链整体繁荣，最终反哺自身，赢得更广阔的发展空间与持久竞争力。

其三，柔韧灵活。这一特征要求领导力具备动态调整能力。在实际运营中，组织需通过持续优化流程、合理适配职责等方式，最大限度减少个体的无效付出，切实体现“让员工从‘被榨取’变为‘自愿滋养’”的共生本质。

例如，一些企业根据市场需求变化，及时调整项目团队架构，灵活配置人力资源，使员工在适配岗位上充分发挥价值，有效避免了因组织僵化导致的资源浪费和员工积极性下降。

其四，效率协同。这一特征要求组织运营中，巧妙平衡组织目标与个体诉求，避免出现单边索取或内耗博弈等现象，确保组织的能量高度聚焦于价值创造，而非消耗在矛盾化解上。

以某跨部门项目为例，项目成员为达成共同目标，打破部门壁垒、协同合作。在此过程中，领导者应充分考虑每个成员的优势与发展需求，合理分工，使每个成员在为组织目标努力的同时，提升个人价值，最终实现组织与个体的共赢。

基于共生型组织的四大核心特征并结合企业实践，可将共生领导力定义为：在数智化、网络化的环境下，领导者以共生理念为核心，视员工、伙伴等多元主体为平等的价值共创者，以整体利他为导向，通过赋能与协同的行为模式，借助数智化技术构建并引领开放、动态、可持续的价值共生体，最终实现个体付出被认可、组织效能被激活、生态伙伴可协同、整体价值可持续的新型领导范式。该定义包含三重内涵。

首先，理念内核是共生而非控制。在共生领导力模式下，领导者的角色从传统的权威中心转变为生态连接者。

以东鹏饮料（集团）股份有限公司（简称东鹏饮料）为例，其自主研发的“鹏贸通”数智化工具，成功搭建了客户经理团队与终端伙伴之间的沟通桥梁，客户经理团队能够通过该工具自主连接终端伙伴，实现信息的实时共享和业务的高效协同。这一举措充分体现了赋能而非管控的先进逻辑，让员工和合作伙伴在自由、平等的环境中共同创造价值。

其次，实践关键在于系统设计而非流于口号灌输。真正的共生不能仅靠表面口号营造公平感，而须将公平理念深植于完善的组织机制中。领导者需通过规则共创、数字信任等科学制度设计，将共生理念转化为可操作的实践路径。

以东鹏饮料为例，在制订经销商政策时，其广泛征求经销商意见，共同制订销售目标、返利机制等，使经销商能够清楚知晓自身付出与回报的关系，从而增强信任和归属感。在内部管理中，东鹏饮料建立了科学的绩效考核机制，将员工绩效与公司整体业绩挂钩，并充分考虑员工的工作难度和个人贡献，确保公平公正，有效激发员工的积极性。

最后，价值目标应定位于整体进化而非局部最优。这意味着领导者须具备敏锐的洞察力，善于将个体发展中的痛点转化为推动生态整体改进的契机。

以东鹏饮料为例，当发现城市风景打卡点的渠道伙伴运营能力较薄弱时，并未简单问责或替换，而是主动与其深入探讨，最终创新推出自动售贩机智能网络模式。该模式不仅有效解决了渠道伙伴的实际困难，更激活了整个销售生态，推动个体与生态共同进化。

基于共生型组织特征与共生领导力定义，共生领导力呈现出五大显著特征，其本质在于将共生型组织的抽象原则转化为领导力的具体行为。

特征一：互为主体性的理念基础

互为主体性是共生领导力的认知核心，它明确要求领导者必须充分承认并尊重每一个体、每一个生态伙伴所具有的独立价值与无限创造力。正如相关研究所指出：具备共生领导力的领导者，将员工、客户与合作伙伴视为具有独立价值的主体，倡导平等对话与共同成长。这一理念在实践中突出表现为权力让渡。

例如，诸多新兴企业管理者将项目决策权下放至基层团队，让员工能够根据实际情况自主决策。这种做法充分体现了企业对员工主体地位的尊重——员工不再仅仅是指令的执行者，而是成为价值创造的主动参与者。在共生领导力能力体系中，将“战略共情力”列为核心能力，这就要求领导者具备敏锐的洞察力，能够深入洞察各方隐性诉求，避免将员工或伙伴视为工具化资源。唯有如此，方能建立起平等、和谐的合作关系，充分激发各方积极性和创造力。

特征二：整体利他性的目标导向

共生领导力明确以整体利他为目标，与传统领导力所秉持的股东利益优先这一局部思维形成鲜明对比。

从东鹏饮料的实践来看，其近万名员工为超过2.5万家经销商、400万终端网点提供订货、库存、财务一体化的全方位服务。在此过程中，东鹏饮料始终将保障产品新鲜度作为重要任务，通过整合区域消费竞品动态等多维度数据，为终端精准补货，并维护渠道利润公平分配。这一系列举措充分表明，共生领导力并非局限于“切割现有蛋糕”，而是致力于持续创造共生价值增量。通过主动利他，最终实现共生体价值最大化。这种整体利他的目标导向，能够吸引更多的合作伙伴加入共生体，形成强大合力，共同推动组织在市场竞争中发展壮大。

特征三：赋能协同性的行为模式

共生领导力以赋能与协同取代传统控制与命令的行为模式，这与共生型组织倡导的柔韧灵活特征高度契合。在内部管理中，通过优化流程、强化工具支持等方式，最大程度减少个体的无效付出。

例如，部分企业引入AI技术处理烦琐的机械性事务，使员工得以聚焦于高价值工作，充分发挥专业能力与创新潜能。在外部协作中，主动打破组织边界，构建跨主体协同网络。因此，共生领导力体系尤为强调“跨界协同与影响力”这一核心能力，正是对此行为模式的关键支撑。唯有具备强大的跨界协同与影响力，领导者方能在复杂多变的市场环境中有效整合资源，推动不同组织优势互补，共同创造更大的价值。

特征四：柔性开放性的思维特质

数智化时代，不确定性日益凸显，共生领导力必须具备柔性开放的思维特质，将变化视为共生体进化的宝贵契机。领导者需主动打破思维定式和组织壁垒，积极接纳新成员、新理念，使组织在复杂多变的环境中保持强韧性，避免因路径依赖而陷入僵化。部分传统企业面对电商冲击，主动转变观念，积极接纳新商业模式与新技术，与电商平台合作，实现线上线下融合。

比如东鹏饮料积极引入AI技术，通过智能客服快速响应消费者需求，并在产品识别、场景判断等方面实现突破，为终端管理与精准营销提供数据支持。同时，开放接纳新商业模式与合作伙伴，与电商平台、社交平台等展开合作，拓展销售渠道和品牌传播路径。通过柔性开放的思维方式，不仅有效应对了市场变化，还在变革中把握了发展机遇，实现了与合作伙伴的协同进化。

特征五：数智“杠杆性”的技术支撑

数智化技术是共生型组织实现的重要支撑。在共生领导力实践中，数智化技术被视为生态操作系统，而非传统意义上的效率工具。通过实现数据透明，能够有效建立各方信任。

例如，供应商通过实时查看企业产能信息，可以优化自身生产计划，这种信息透明增强了双方信任。同时，借助算法自动化也可显著减少合作中的博弈现象，比如采用自动分利机制根据各方贡献分配利润，可有效避免利益冲突等。

数智化技术成为共生关系的固化纽带，促进了共生体的稳定发展。因此，在共生领导力中，“数智化素养与连接力”被列为核心能力，这就要求领导者具备较强的数智素养，能够熟练开发定制化工具，实现智能决策。这不仅明确了技术的关键地位，更表明其是放大协同价值的关键“杠杆”，能够极大地提升共生体的价值创造能力。

东鹏饮料依托近十年的数字化积淀，构建了覆盖营销、供应链、管理三大领域的核心数字化系统，形成全流程数字化运营体系。该系统通过“扫码赢红包”“1元乐享”等创新活动，激活消费黏性，最终构建了消费者、终端门店与公司业绩增长的闭环价值生态。

为推动共生领导力有效落地，本文从能力维度切入，基于对领先企业的观察与深入分析，提炼出八个关键能力维度，构建共生领导力能力图谱。

此外，为进一步增强图谱的可操作性与可提升性，笔者为每个能力维度设定了“高阶―中阶―低阶”行为标准，形成一套完整、可诊断、可提升的能力体系，并以东鹏饮料作为实践示例进行阐述，共生领导力能力图谱的行为标准详见表1。

共生领导力并非传统领导力的效率改良，而是一场范式革命。其定义根植于共生理念内核，特征呼应共生型组织的四大原则，能力维度锚定从理论到实践的转化路径，问题指向对共生本质的背离，实现路径则聚焦系统设计的关键作用。

未来组织的竞争，本质是共生体韧性的竞争；而共生体的韧性，取决于共生领导力的成熟度。当领导者从“棋手”转向“园丁”，从“控制者”转向“赋能者”，从“局部最优”转向“整体进化”，共生型组织才能真正实现组织与个体互为滋养、生态与成员协同进化的终极目标——这既是数智化时代组织进化的必然方向，也是共生理论的实践归宿。

微信chunnuanhuakai-cch