当增长停滞，那些能“二次起飞”的公司做对了什么？

企业在成熟期陷入增长停滞并非必然结局。研究发现，那些实现“突破性增长”的公司，往往能在危机中重塑战略，通过扩大核心业务规模、重组资源配置、革新商业模式或推出创新产品来重启增长。关键在于结合自身能力与外部环境，果断行动、善用变革契机，从而在不确定中实现持续竞争优势与长期价值创造。

随着公司的成熟，其增长速度往往会放缓。研究表明，增长停滞是企业生命周期中的正常阶段，但并非不可避免。一些公司逆势而上，实现并维持了我们所说的 “突破性增长”：在五年内，它们的销售额增长速度至少是同行的两倍，且在随后的五年里，保持高于行业平均水平的增长。在一项针对848家经历过增长停滞（定义为连续五年收入增长低于行业水平）的全球公司研究中，我们找出了99家在接下来10年里克服困境的公司。

这个群体规模虽小，但实力强劲。我们发现，这些公司在最初的五年突破性增长阶段，平均年总股东回报率（TSR）接近20%，并且在随后的五年持续增长阶段，其回报率仍显著高于同行。它们涵盖了经济的各个主要领域，包括成熟市场和快速增长的市场。值得注意的是，实现突破性增长的公司并未以牺牲盈利能力为代价来换取增长，平均而言，在最初五年里它们的利润率提高了一个百分点。

另一方面，我们还确定了144家试图实现突破性增长并取得初步成功的公司——在最初五年里增长速度超过同行，但在随后五年里无法维持这一增长轨迹。这些公司在重新实现增长的头五年里，TSR不到2%，甚至低于那些从未试图摆脱停滞的公司。换句话说，突破性增长的潜在回报很高，但风险也同样巨大。

我们发现，那些成功实现突破的公司采用了一些常见举措，如产品创新、国际扩张或业务组合转型。但使它们脱颖而出的是，能够根据行业特点和现有战略能力等具体情况，匹配相应的增长战略。许多公司还利用诸如新法规出台、新技术出现或投资者压力等挑战，为变革创造有力理由，将危机转化为机遇。

扩大规模

最常见的策略是加大对核心业务的投入，通过提高产能、进入新的地域市场，或收购竞争对手以整合行业，大幅扩大市场份额。

总体而言，45%的实现突破性增长的公司采用了这一策略。平均来说，它们扭转了此前的负增长趋势，在最初的突破性增长阶段实现了16%的年营收增长，这期间平均年TSR达到16%。

这种方法最适用于那些以物理规模和产能作为有效竞争壁垒的竞争环境。因此，它在工业、材料和公用事业等资产密集型行业尤为普遍，在规模往往能驱动品牌和分销能力的消费品公司中也很常见。在分散的市场中，这种策略往往最可行，因为公司可以在不引发反垄断担忧的情况下扩大市场份额。

最后，人口结构、地缘政治或经济的变化常常促使公司采用这一策略，为增长开辟新的领域。例如，在我们研究的时间段内，中国中产阶级的崛起为许多采用该策略的企业创造了国际扩张机会。

我们研究样本中的设备租赁公司联合租赁（United Rentals）就是实施这一策略的企业之一。在全球金融危机之后，一些竞争对手专注于恢复盈利能力，而联合租赁则押注美国建筑业即将反弹，并采取了行业整合策略。该公司在高度分散的行业中完成了一项具有里程碑意义的收购，收购了竞争对手RSC Holdings，大幅扩大了业务规模，实现了更广泛、更可靠的服务覆盖。这一策略取得了成效：联合租赁进入了加速增长阶段，在收购后的五年里，年总股东回报率达到68%。

重新配置资源以追求增长

其他公司通过将业务组合转向快速增长的机会领域来重新激发增长。在我们研究的公司中，31% 的公司采用了这一策略。在突破性增长的前五年里，它们的营收平均年增长率为20%，TSR平均每年为17%。关键在于，这些大胆举措的资金往往来自剥离不再有效的业务。公司剥离核心业务中表现不佳的资产，以专注于未来发展。

有时，机会存在于公司已涉足的细分领域。例如，我们样本中的几家食品和饮料公司，通过增加对快速增长细分市场的投入实现了增长，比如面向日益富裕的消费群体推出高端产品，或针对新兴人口群体打造具有文化共鸣的品牌。通过增加对这些特定领域的投资，即使其业务组合的其他部分增长平平，它们也能实现增长。能源行业也出现了类似情况，一些老牌企业通过将投资转向可再生能源实现了新的增长。

在其他情况下，新进入者凭借卓越的产品或新技术扰乱现有市场，从而带来了机会。有前瞻性的公司没有捍卫现状，而是重塑业务组合以顺应这些变化——效仿新兴企业或直接收购颠覆者。媒体行业就体现了这一趋势：随着网飞（Netflix）等流媒体平台开始抢占市场份额，老牌企业通过推出自己的数字产品或收购挑战者来应对。

此外，酒精饮料集团星座（Constellation Brands）在21世纪10年代初，其传统葡萄酒和烈酒业务陷入停滞。该公司意识到墨西哥啤酒在美国的发展势头，于2013年抓住机会，从百威英博（AB InBev）手中购买了莫德罗集团（Grupo Modelo）旗下品牌（包括科罗娜和莫德罗）在美国的经营权，百威英博因反垄断和解协议被迫进行资产剥离。这一战略转变扭转了营收下滑的局面，十年内销售额增长两倍，在突破性增长期间年TSR达到45%。

革新停滞的商业模式

对于第三类公司来说，增长来自改变销售方式，而非销售内容或数量。在我们的样本中，14%的公司采用了这一策略。在突破性增长的头五年里，这一策略带来了平均20%的年营收增长和21% 的年TSR。

这些公司通常运营于创新型、增长型行业，提供的产品或服务因强大的技术、值得信赖的品牌或差异化的用户体验而受到客户重视。然而，许多公司难以充分将自身创造的价值变现。有些公司的产品明明能持续发挥效用，也具备支撑经常性收入的潜力，却依旧依赖一次性销售来实现盈利。而向订阅模式的转变，有效提升了它们的利润。

另一些公司随着需求增长遇到运营瓶颈，通过特许经营或授权品牌来扩大规模。还有一些公司在狭窄的细分市场中已达到增长极限，需要调整盈利模式以更好地满足更广泛客户群体的需求。

例如，21世纪初，在线旅游公司缤客（Booking Holdings，当时名为Priceline）面临增长停滞，其基于竞拍的模式（客户竞拍酒店房间）在美国以外地区难以获得市场认可。意识到该模式与国际旅行者偏好不符，公司着手转向代理模式，即由酒店而非客户向平台付费。为加速这一转变，它收购了已经采用该模式运营的缤客网（Booking.com）和活力酒店（Active Hotels）。当竞争对手继续强调 “预订即付费” 模式时，缤客的战略转变使其具备了全球扩张能力。这一转变不仅助力其成为行业领导者，在随后五年里还实现了令人瞩目的33% 的年TSR。

推出新的产品或服务

实现突破性增长的最后一条途径聚焦于突破性产品创新，这通常意味着创造一个新类别或重新定义现有类别。我们样本中只有9% 的公司采用了这一策略，但其中100% 的公司在突破性增长的前五年里TSR表现出色，平均年回报率达到41%。同期，这些公司的年增长率为21%。

这种方法在经历技术颠覆或竞争态势变化的行业中最为常见，这些变化为大胆创新创造了机会。这在科技行业最为普遍，持续的变化促使公司不断创新以保持竞争力。在这些环境中，具备强大研发能力的公司最有能力引领潮流。它们能够迅速行动，开发突破性产品，并塑造行业发展方向，而非仅仅对变化做出反应。有趣的是，大多数公司是在内部培养这些能力的，只有20% 的公司将并购作为重要战略手段。

任天堂（Nintendo）就是一个例子。该公司最初于1889年作为一家扑克牌公司成立，历经多次自我重塑，最著名的是从20世纪80年代开始在视频游戏主机行业占据主导地位。在其Wii U主机销售不佳且面临来自移动游戏的竞争加剧后，任天堂失去了领先地位，随后回归核心优势：创新。2016年，它推出了任天堂Switch，这是一款兼具电视连接和便携使用功能的混合型游戏机。这款灵活的设备成为有史以来最畅销的游戏机之一，在五年内实现了49% 的营收复合年增长率，同期年TSR超过30%。

化危机为机遇

突破性增长不仅仅关乎制定正确的战略，还取决于大胆行动，以克服阻碍许多组织发展的企业惯性。对于大型成熟公司来说，重新激发增长通常意味着下大赌注。这些努力需要消耗资金、领导力关注和组织资源，却无法保证成功。因此，突破性增长往往出现在危机时期，此时变革的紧迫性不言而喻，领导层可以向组织清晰地传达对其商业模式和价值主张进行根本性改革的理由。

通常，这种压力来自外部，可能源于需求端或供给端。我们样本中36% 的实现突破性增长的公司面临重大需求端转变。例如，在全球金融危机期间，房屋建筑商莱纳公司（Lennar Corporation）调整战略，围绕对经济适用房不断增长的需求重新调整业务。

供给端的变化，如新科技的出现、投入成本的改变或监管压力，也具有影响力；20%的实现突破性增长的公司经历过这类事件。例如，面对爱彼迎（Airbnb）等数字平台的挑战，酒店集团雅高（Accor）加速自身数字化转型，同时重新评估其竞争地位，更加注重改进忠诚度计划并提供个性化体验。

股东压力引发变革的情况也很常见：近三分之二实现突破性增长的公司在实现突破前两年面临激进投资者的压力。这与以下观察结果相符：超过三分之一实现突破性增长的公司刚刚经历连续三年股东回报为负，三分之一实现突破性增长的公司在增长阶段开始前经历了CEO更替。这种投资者压力以及为新领导层创造的全新起点，既为果断行动创造了条件，也赋予了行动的使命。

开启突破的三个步骤

1.根据自身情况选择合适的战略

实现突破性增长没有通用的方法。最佳战略取决于公司当前的状况以及能够执行的内容。为了确定最佳前进路径，领导者首先需要针对外部环境和内部优势提出一些基本问题：如今你的核心业务吸引力如何，你对其未来信心如何？你欣赏哪些竞争对手，他们有何不同之处？是什么阻碍了你，是不再受欢迎的产品、行业发展空间有限、对并购缺乏信心，还是创新和研发存在差距？

如果你的公司在增长型行业中处于有利地位，重点应放在扩大这一优势上，无论是通过整合行业、扩大产能、进入新渠道，还是改进商业模式。另一方面，如果你的核心市场受到干扰或正在衰退，首要任务可能是重塑业务组合，或开发与价值转移方向更契合的新产品或服务。未能实现突破性增长的公司常犯的一个错误是，过度偏离公司核心业务。许多这类公司通过收购或开展新业务进入不熟悉的市场。值得注意的是，成功实现突破性增长的公司都没有采用这一策略。

2.不仅仅关注增长

制定增长战略只是一个方面。实现突破性增长的公司还为执行奠定基础，调整成本结构以释放现金流用于追求增长计划；重组组织和流程以提高速度和问责制；鼓励员工冒险和创新。为实现这些目标，它们通常会发起正式行动：实现突破性增长的公司比同行更有可能（可能性高出61%）启动一项重大转型计划，以缩小抱负与能力之间的差距。

3.不要浪费危机带来的机会

虽然领导者很容易陷入危机带来的日常压力中，但关注机会至关重要。正如我们所见，大多数实现突破性增长的公司在混乱和不确定性中重新激发了增长动力。或者，在没有明显干扰的情况下，必须在内部营造紧迫感以推动根本性变革。

没有面临危机的实现突破性增长公司的领导者，常常会制造紧迫感，有时通过揭示或强调潜在威胁来激励组织。例如，2009年，物流公司JB亨特（J.B. Hunt）的首席执行官柯克·汤普森（Kirk Thompson）关注到天然气价格可能上涨的威胁，从传统货运业务转向高价值服务，挑战过去的决策并牺牲短期利润，但也为随后的非凡增长奠定了基础。

突破性增长虽困难，但并非不可能。大胆行动的领导者能够摆脱停滞，重新激发增长动力，书写公司的新篇章。

关键词：

乌尔里希·皮敦（Ulrich Pidun）、瓦伦丁·塞卡西（Valentín Szekasy）、亚当·乔布（Adam Job）| 文

乌尔里希·皮敦是波士顿咨询公司亨德森研究所战略实验室负责人，同时也是波士顿咨询公司的合伙人兼董事。瓦伦丁·塞卡西是波士顿咨询公司亨德森研究所战略实验室的特别顾问。亚当·乔布是波士顿咨询公司亨德森研究所战略实验室主任。

周强 | 编校

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