陈春花：实现协同增效，管理者需要做出4个改变

协同的问题，说到底往往是管理层的问题。想要真正获得协同效应，需要每一位管理者做出改变。

春暖花开

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“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系。”——切斯特·巴纳德

我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定，也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够让所有的组织成员都愿意为协作去做努力。

巴纳德的定义告诉我们，经理人员有三项重要职能：第一，提出和界定目的，就是告诉大家做一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。第二，发挥促进作用以便获得必要的努力，让大家因为你真正发挥努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的贡献价值。第三，提供沟通的体系，让大家能够对话，上下同欲，能够解决问题。

企业想真正拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的，它至少涵盖以下四个方面。

在管理层的主要假设中，主要是看你自己的价值取向是什么，如何通过沟通促进必要的努力，怎么理解激励与协同行为之间的关系。

第一，要有明确而清晰的价值取向。

吉姆·柯林斯在《选择成就卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，管理层要有“10倍领先的领导力”，其第一个特征就是“高度自律”。高度自律是指在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准。

第二，构建合理的沟通体系，促进必要的努力。

杰克·韦尔奇曾经说过一句话，他觉得在通用电气，很多管理者是“屁股对着顾客，脸对董事长”，如果这个不改变，通用电气不可能改变。在看到他的这段表述时，我感触很深。

管理层让大家为共同目标服务，还是让大家听自己的、为自己服务？如果你的假设是为共同目标服务，并且通过有效的沟通，让成员理解共同的目标并为此努力和贡献价值，就一定能够帮助大家走向协同。

第三，有效的激励促进协同行为。

激励本身被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。如果想让大家协同，激励设计必须是导向协同的。

奖励什么样的行为、反对什么样的行为，其实都能看得出来你是不是在推进协同行为。比如，你是鼓励一个人完成绩效，还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步。如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步，那么在你的假设中就已经含有了协同的概念。

价值观之所以特别重要，是因为它会让大家知道整个公司的取向和定位是什么。价值观之所以产生作用，关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程，而管理层对此负责。

只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位，也才能让价值观真正表现出对员工的期望、引导和约束力。

比如，如果我们能够在组织内部真正形成信任的关系，管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。

稻盛和夫，一个创造了商业神话的领导者，他所有的商业成就都有一个最重要的价值观在引领，就是“利他哲学”。

构建协同行为，在价值观上是不是利他、信任、持续承诺，这是对管理层很重要的要求。管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等等。

只要从事管理的人，都清楚沟通的作用和价值。在讨论协同管理行为时，管理者的沟通有两个部分要注意，一个是对内部员工的影响，一个是对外部成员的影响。

· 有效沟通对企业内部员工的影响

我们和内部员工沟通，要能够让他真正感觉到你和他之间是共同在奋斗，而不是层级关系或者你离他很远。

我们做企业调研时，最深的感受是员工需要管理者的时候，管理者可能反而离他们比较远。在这种情况下，想让员工协同其实是不太可能的，建议你离员工近一些，才能促成协同行为。

拿破仑在滑铁卢战役失败后，说了一句话，“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。

· 有效沟通对企业外部成员的影响

当企业处在无限链接之中时，面对的挑战会更大，越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战，这些挑战最需要借助于有效沟通去解决。

有效的外部沟通，也就是公共沟通，是一种独特的管理职能，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员，甚至包括公众之间的良性关系，使得外部成员可以了解、接受，并建立相互的信任与合作，有时也包括问题和纠纷的处理，甚至需要协调与公众和政府的关系。

借助于有效沟通的管理职能，能够帮助企业获得外部成员的协同与价值创造，从而获得更大的成长空间。

真正理解管理者的职能，还需要理解局部利益和整体利益的关系，否则就没办法讨论协同的概念。

在理解局部和整体利益的关系时，沈石溪先生“斑羚飞渡”的故事让我印象特别深。没有整体利益是无法有局部利益的，只有系统的整体利益才能贡献组织的目标，才可以让组织得以延续。

对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大的挑战就在于，我们要理解局部利益其实是系统整体利益的异化。如果只有局部好，而整体不好、甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。

企业想要真正获得协同效应，需要所有的管理者做出改变，只有每个管理者都改变了，我们才可以获取真正协同的效率。管理者要获得协同效应，首先要对影响协同管理行为的上述四个方面进行调整。（本文完）

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