宁高宁：企业的竞争在一定程度上是系统的竞争

如果今天你打开一本关于电子科学的书，与50年前同样题目的书作比较，你会发现人类在这一方面无论是在理论上，还是在应用上都有巨大的进步。也就是因为这样，使年龄稍大一点的人对五花八门的电子产品跟不上了，先是不了解它越来越多的功能，再是不太会使用，接着就是干脆不知道它是干什么用的。

回头想一想，从电的发明，到电灯、电话、电机、电子、微电子，一路走到今天，自然科学的进步从根本上改变了我们的生存环境。而自然科学的这些进步明显是阶梯式的、接力式的，不间断地在进行，不同国家、不同时代的人都站在前人的肩上，比他们上一代的人进步了，而且这种进步的速度是惊人的。

与此形成鲜明对照的是人文社会科学，如果你今天打开一本哲学或经济学的书，哪怕与100年前同样题目的书来比较，你会发现人类在这些问题上的认识与过去相比进步不大，有时还会觉得100年前的哲学家的论述更系统、更深刻，现代的经济学也更多的是增添了一些数字和公式，把问题更复杂化了。

在人文科学上，大家的共识少、争论多，对实践的指导也是支离破碎、时断时续的，能站在巨人肩上发展进步的不多，因为走不了多远基础就又出了问题。可能是因为研究中加入了人的因素变量就无法控制了，也可能是因为人把自身当成了研究对象后就失去了认识的能力，就好像一个人很难正确客观地了解、评价他自己一样。

介于自然科学的接力式特点和人类科学的间歇性特点中间的是企业管理的科学，它在多年的进程中形成了许多理论的共识，但也仍然有许多争议未了的问题。这门学科的实践性远远大过它的理论性，最好的商学院也不过是把过去的案例用来做教材。

这门学科的特点是它的个体差异性，在同样的理论和环境下，实践者的结果也可以相差十万八千里。同样是顶级企业的通用电气和摩根士丹利，前者可以在其100多年的历史上只有9个CEO（首席执行官），而且持续发展，后者则是在公司经过大动荡后，约翰·麦克又戏剧性地回到CEO的位置上。虽然企业管理的理论有接力式的特点，可许多企业又不断出现间歇性，甚至间断性的问题。企业能否持续性发展，要依靠不同企业自身的探索。

企业的可持续性发展几乎是指企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简练，这就是从表象出发但不能停留在表象上。如果今年大家议论的企业的问题和去年议论的是同样的，这个企业就停留在一般的直觉管理上了，没有了进步。因为企业中大部分的问题仅在浅层面的单一环节是解决不了的。从表象进入价值链的流程的分析，找出价值链中各因素的顺序，建立它们中间存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样你就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。

系统思考的方法是推动企业进步的方法，也是可持续发展的企业的思维方法。在局部、浅层面上不断地、惯性地绕圈子，不但无法形成企业管理的立体系统，而且是企业进步的大障碍。只有突破了这个思维方式，企业才有坚定的、不动摇的战略行动，才有企业的持续性发展。

系统性

看到一个很有意思也有些令人吃惊的报道，说英国科学家的实验证明大猩猩对数字排列次序的记忆能力超过人类。这有些伤了人类的自尊心和物种的优越感。但这个发现并不能改变大猩猩在生物界的地位，因为即使大猩猩有无规则记忆方面的天分，可它在其他方面不行，如知识的积累能力、分析能力、应用能力等。所以，有一方面的特殊能力固然是好，但可有效应用的能力往往要求是综合的，可以形成一个系统的，否则，有些超常的单方面能力可能被掩盖甚至抹杀掉。

现在我们也面对同样的困局。我们说过，甚至重复地说过，我们要解决企业中大家都认为迫切需要解决的问题，大的方面，从战略转型到商业模式再造，到核心竞争力，到企业价值观和文化；小的方面，从品牌到渠道，到物流，到研发，到很多大家都觉得我们不如人的地方。可是很多时候我们不能达到预期的目标，有些事甚至无功而返，这里的困局，有点像大猩猩的故事，也有点像只看到树上诱人的果子却没有摘果子的工具和方法，果子就永远是个虚幻的理想。

笼统的目标讲得时间长了，人心也就疲沓了，目标变成了口号，口号变成了形式，说的和做的就不自觉地分离了，企业的进步就停止了，一般的企业和优秀的企业在这里就有了分界。如果我们找出几年前我们开会的记录，会发现当时的想法是很好的，只不过我们没有系统的行动把它彻底实现。

拿企业的研发和创新来说，重要性不用再重复，号召也提到了不能再高的高度，创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品很难，企业在经营上的进步因为技术发明和产品创新而形成的比例不高?究其原因，可能单就研发说研发、单就创新说创新是不行的，因为这是个系统的、整体的问题。

一说研发和产品创新，我们会首先想到能力（特别是技术的能力），再想到成本，再想到风险，再想到时间，再想到责任，特别是把责任归到负责这项工作的人身上。这已循环了很多年，因为企业的整个系统不能支持创新的持续，所以结果也就不能令人满意。

研发和创新的原动力应该来自市场，其归结点也应在市场，这个从市场到市场的路径其实是对企业整体能力的考验，它几乎要调动企业的每一个环节。对市场需求的认识能力是起点，对自身行业的理解及与企业战略相连贯的定位是研发创新的基础，所以研发和创新从一开始就起源于企业中最关键也是最难的环节。从市场出发，研发和创新就进入了企业中全过程的管理环境，其中的投入产出、成本效益、人才组织、内部协同、评价方式、新产品推广、企业文化都有不可或缺的作用，最后所有这一切的努力都要受到市场竞争的无情检验。

不能说一个通过资产规模和成本领先发展的企业不好，但通过研发和创新提升企业竞争力的企业，特别是不断创新的文化根植在企业中后，企业发展会更持久，企业的价值也越高。记得有位管理学家说，企业在社会上真正的功能应该是创新和营销。但今天我们再来重复这句话的时候，才更深一层地意识到要真正实现这两点，简单强调其局部是无力的，它要求我们思维和行动的系统性。这时候我们才知道，要想在企业中成功地搞好研发和创新，其实是要系统地改变这个企业。

以系统思考提升战略水平

战略是一个关乎全局的概念，其内涵几乎可以覆盖企业经营管理的所有方面。同时，战略又是一个不断持续、不断发展的概念，它不是解决企业短期内的阶段性问题，而是要促进企业不断地、持续地发展。

在打造具有国际水准的企业的过程中，战略思维必须是全面的、系统的，不能仅仅定位于扩张和并购。战略部是系统思考的部门，是创造未来的部门，是提升企业整体能力，促进运营持续进步和系统核心竞争力打造的部门。到今天为止，企业还没有哪一个部门需要像战略部门那样具备系统思考的能力。各个职能部门只需针对本职能的工作进行规划和执行，而任何问题都可以来找战略部门，无论是成本问题、布局问题还是效率问题，所以战略部门本身就是个系统性的部门，战略系统的人员要站得更高，想得更远，担负更多责任，从企业整体的高度提升系统思考的能力。

从企业整体来讲，战略是一个统一的概念，需要大家从全局出发整体统筹。同时，战略又是一个内涵宽泛的概念，需要根据涉及范围的不同进行合理的分级管理。战略可以划分为公司战略、行业竞争战略和产品竞争战略三个层次。这三个不同层次的战略内涵、界限及管理范围应该界定清楚。

公司战略主要是指行业布局，比如“全产业链战略”；行业竞争战略的重点要放到行业内的定位、布局及竞争策略的选择上，如采用并购、投资等具体的方法等；产品竞争战略就更加细分了，如小麦加工事业部，到底是要做面粉、面条还是面包的问题等。通过这三个层次的划分，企业的战略就会更加系统和清晰。不同层面的战略人员负责不同层面的战略规划与执行，在整体战略的框架体系下形成战略的分级管理。

战略系统的人员要比别人多想一步、早想一步，想得更加深入一点，更加宽广一点，要做到这一点，战略系统的人员就必须深入实际，掌握一手信息，提高研究能力。如果战略人员了解情况比别人晚，人家告诉你之后，再写成报告报上来，说服力就会比较弱。所以，战略人员就是要既有大局观，又要了解一线的业务细节，在两者结合的基础上，通过科学的研究方法，梳理出正确的战略逻辑。

战略定位清晰了以后，最大的难度是战略规划与执行间的联动，其合理的逻辑是：思路—方法—任务，战略最终会分解成为明确的任务，一种可以度量，可以检验、能够反思的任务。当然，战略部门对执行也要负一定责任，首先是因为一些战略系统的经理人在执行团队中担任职务；其次，如果战略部门没有形成一个可以执行、可以度量的任务，一旦战略与执行脱节了，那么事情就会变得复杂；最后，战略要有反馈机制，要不断地修正，使其成为一个完整的有机系统。

战略系统的人员需要不断思考如何将战略思路与执行连贯起来，怎样管理一个从思维形成—方法明确—任务分解—执行并有效反馈，进而再重复的这样一个完整的循环过程。

那么，怎样才能建立能够真正发挥作用的强大的战略系统?我一直强调系统建设的重要性，对我们而言，系统的建立远比简单取得一个偶然的成果意义重大得多，就像那句古语说的，“授人以鱼不如授人以渔”。我们看苹果公司，它的系统已经成为一个不断推陈出新的创新系统，这个系统压迫其竞争对手不得不进行一系列的重组活动。创新工作要讲系统，战略工作和创新一样也要讲系统。战略系统的形成，对于推动企业战略落地具有非常重要的意义。

建系统

这些年公司讲战略、讲规模挺多的，公司员工的思维习惯也向这一方向偏。据说有个调研，中国公司员工战略思维的平均水平高过许多外国同行。这可能也反映了中国公司发展的某一个阶段。但任何事都有两面、有平衡、有度，在战略思维的文化占上风的公司，如果公司的业务仅仅是股权投资可能还行，可如果是运营性企业，那么公司就一定要做好战略与运营执行的平衡协调，在思维习惯上、组织架构上、人员构成上及不同时间点上做好两者的分工平衡。

谁都知道战略和执行、投资与经营缺一不可，不能分开，可是搞来搞去，时间一长就容易偏向一方。因为公司的思维方式和行为方式都会向最高管理层靠，上面老讲笼统的战略规划，喜欢搞大战略的人，下面真正关注产品细节的人地位就不高，公司在市场上竞争力就不突出。而这种局面最高管理层不一定觉察到。

看看今天市场上的公司，破产可能是战略错了，成功可能是执行对了。如果你能真正搞好行业和时机、价格的选择，做纯股权投资，像巴菲特，不直接搞运营，也可以。如果你能真正做好产品，做好运营，心无旁骛也行。但怕就怕战略没有惊人创新之处，心里想着要靠努力工作来做好执行细节，但执行又不到位，结果是两头不看边，公司变得平庸一般甚至有生存危险。

前几年有两本小薄书在企业界流行，一本是《谁动了我的奶酪》，让人们认识到奶酪随时消失，战略要不断调整。第二本是《把信送给加西亚》，告诉人们接受了任务啥也别问，让你去送信连地址也别问，保证送到才是好样的，有执行力。这两本小书都起了好的作用，但也有负面作用。其实战略与执行不仅两者不能完全分开。而且两者都需要方法，不仅仅是号召。特别是今天，在企业达到一定规模，产业布局逐渐成形时，企业面临着竞争力、产品力的提升，能多讲讲执行，多讲讲运营，多讲讲专业性，讲讲系统和方法是很重要的。

企业战略稳定的大前提下，企业真正的竞争力和运营水平体现在什么地方?它不单体现在某个时段的盈利上，更体现在企业在不同经营方面的系统建立上。有系统才有执行力，才有专业性，才能保证竞争力的可持续性，才能把战略落地做出结果，遇事都有个解决方案。

企业里很怕看到虽然问题很多，两杯酒下肚发了些牢骚，可席一散，会一散，问题还在重复发生，没有系统和方法解决这些问题。系统就是要把不断重复的事情纳入专业规范的处理方法中来。系统要创建，要遵守，要培训，要修正，要提升。有系统才能应对变化的情况，才能提高全员的水平。

我们都知道与中粮在同一行业的两家国外公司，一家大宗商品采购系统好，另一家风险控制系统好，这两家公司多年的业绩应归功于这个系统。当然系统可以分得更细，你的财务系统好吗?资金系统好吗?审计系统好吗?法律系统好吗?投资系统好吗?生产系统好吗?物流系统好吗?质量安全系统好吗?研发系统好吗?新产品开发系统好吗?所谓产业链，上下游之间的连接标准清楚可靠吗?营销系统、品牌系统好吗?经销商系统协同一体吗?人事系统好吗?评价系统、奖惩系统、培训系统、招聘系统好吗?还有很多。

当然企业中这些事可能早都有办法，但不一定是经过精心设计，不断检讨提高的有自我完善功能的科学系统。是不是有意识地精心设计了这些系统可能决定了我们工作的水平。

企业的竞争分解开来是系统的竞争，企业专业性的比较体现在各个系统上。不是一般规定，不是僵硬的制度，它是不断提升的科学的运营过程，是团队经营水平和智慧的凝结。讲方法，讲解决方案，讲系统，讲执行力，战略才有用。

【来源】总裁读书会，摘编自《五步组合论》，宁高宁著，企业管理出版社出版

【作者】宁高宁，著名企业家、曾担任四家央企掌门人、总裁读书会全国领读者联盟主席

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