睿行｜还在用老方法管团队？看现代管理理论如何让人才“破圈”成长！

来源：市场资讯

（来源：现代商业银行杂志）

文_中国邮政储蓄银行金华市分行 俞富强

　　员工管理的主旨是基于员工个性和需求，分配不同员工到相应岗位，最大限度地激励并发挥员工的积极性、主动性、创造性，达到人与事的最佳配合。到目前为止，公司或企业的员工管理模式很多：有的复杂，有的简单；有的实践性强，有的理论性强；有的抽象，有的具体。本文立足博采众长、中西融合的出发点，对某些常被忽视但在商业银行发展中起指导作用的现代管理思想或理念进行适应性探讨，以期能推进商业银行员工的日常管理工作有序开展、网点业绩持续稳定地增长。

强化理论

　　1.内涵

　　强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种管理理论，也称行为修正理论或行为矫正理论。所谓强化，即指一种增加它前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施，也即对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚）。

　　2.案例

　　某支行每周三定为例会日，每次例会作一次工作总结，每月（即四次例会）评出一名支行之星。每次例会必有的三项内容如下：

　　一是会上让上周业绩完成优秀的员工介绍经验，包括客户维护管理、产品或服务营销、金融产品或服务方面的知识技巧、与客户沟通的技巧等。这种模式有助于锻炼员工的公众演说技巧，强化员工自信心，树立支行榜样并以榜样引领员工共同发展。

　　二是会上对任务完成出色的员工当场给予热烈掌声、给予表扬，并颁发一颗闪亮的星星，将其贴在办公室墙上，并给予相应的物质奖励。哪位员工每月累计满四颗星星，就可以被评为支行之星，连续六个月都被评为支行之星的，可参加全行先进员工评比，而且都给予相应的物质奖励，以鼓励员工继续保持出色业绩，争取完成更高的目标。

　　三是帮助业绩平平的员工顺利度过瓶颈期。即支行长先让A员工自身剖析业绩表现不怎么好的原因，并要求其提出下一步的改进措施。在此基础上，支行长让其他员工帮助A员工分析如何做好业绩的思路，为其提供寻找客户的途径；最后支行长对A员工自身剖析和其他员工对这位员工的建议综合考量，协助A员工共同制定了下一步计划，并督促其认真执行。

关系理论

　　1.内涵

　　银行是以关系为纽带建立起来的一个组织，关系在银行管理层与员工之间起着桥梁作用。银行管理者在保持原有领导严肃性的同时，尊重并满足员工对实现自我价值的需求，提供员工培训，进行以人为本为前提下的员工潜能挖掘与开发，保持与员工真诚有效沟通，以维持住银行与员工的朋友、伙伴关系。

　　2.案例

　　业务部门常常会有N多个方案，每次下方案时总会经过无数轮，在多个部门、多位领导的会签后通过。制定方案后，提交给部门经理。部门经理看后，通常会说：“小张，我觉得这个方案理论上可行了，操作层面的论证不是很充分。我们是不是能在操作层面上再进一步加以论证，如从客户拼盘的角度、支行间完成差距缩小并共同为分行目标奔赴的角度、收入拼盘的角度、业务产品特性的角度等等，也可以在同事间、支行间探讨下拟补充完善的内容，使方案更具操作性、接地气和激励性？”

　　相比一口回绝（例如：这个方案不行，回去重做，这样强硬的反馈态度，对当下00后青年较多的银行来说，无疑是不和谐的，也有可能面临相应的冲突和意想不到的矛盾）的部门领导来说，员工会更合作，更愿意参与前者部门领导布置的方案；同时这样的反馈，对员工来说，也是有指导意见的，毕竟部门经理是给予建设性的意见的。此外，员工与部门领导的关系也将表现较为轻松、融洽、和谐。

自我目标管理理论

　　1.内涵

　　自我目标管理是指员工以自己设定的目标为导向，并将目标执行情况及时回馈与反思，以致能不断完善程序来尽可能达到目标的一种自我控制方法，其最终目的是提高员工工作的积极性、创新的能力与自我管理的能力，以及使员工与组织取得最佳业绩。

　　2.案例

　　某支行利用员工自报目标数的方法确定业务目标，取得不错的效果，即支行员工通过自报目标数，进行自我目标管理，不仅能开发出员工潜能、激起员工积极营销的欲望，更能创造出和谐的上下级关系。

　　首先，建立起有效的业务目标完成情况方面的奖励和处罚制度，为员工积极实施自我目标管理提供制度保证。

　　其次，支行员工对自己的业务实施自我目标管理，设定了目标，员工就有前进的方向，员工就会按照阶段性目标完成情况对照最终目标进行适应性的动作改进，竭尽全力达到目标。这样通过自身努力不仅挖掘出员工的潜能，又鼓励了员工实事求是的工作心态和培养出对自己、对网点认真负责的责任心、事业心。

　　最后，员工通过自我目标管理，在最大化完成员工业务目标、支行业绩的同时，上级管理部门、支行领导及时给予员工奖励兑现，强化员工目标管理能力和积极性。更为甚者，员工积极的自我目标管理模式，为创建更为和谐的支行上下级关系、和谐的讨论氛围以及和谐的工作环境提供路径和方式，这种模式也解决了现实工作中常出现的“面红耳赤、严重讨价还价”的问题。

团队建设理论

　　1.内涵

　　团队建设的理论基础是基于合作竞争理论、员工参与理论和建设性冲突理论，在这些理论的指导下，团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为，是提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。

　　2.案例

　　基层团队建设案例：以业务（收单）外拓竞赛活动为例。

　　第一，阐述了做这次业务外拓的意义，对行里，收单业务能提升活期存款、增加客户黏性、为其他如个贷业务等提供客户储备；对个人，增加客户量，搭建开展交叉营销的客户基础，挖掘客户质量，增加业绩和获得奖励。

　　第二，宣贯活动竞赛方案，并现场提问员工对政策的理解程度，目的是做到政策人人知晓。

　　第三，分解下达目标：“自报数+下达数”两个相结合，针对销售岗是“自报数+下达数”，针对非销售岗是下达数，目标下达前与员工先行做了目标辅导，达到共识。

　　第四，分组PK、分区域外拓：支行长总协调业务先锋、教练员，并分别设立“党员+客户经理+群众”两个团队，加强党员带群众、客户经理带柜员协作营销，锻炼柜台和销售岗的配合意识和沟通能力，对外拓中发现的问题，及时通过群和电话等方式沟通解决，保障外拓成效。

　　第五，每日复盘，明确次日目标：每天外拓结束进行展业复盘，由每位员工对展业中好的经验进行分享和分析碰到的问题，集思广益并指定专人联系问题解决。对超额完成当天目标的员工鼓励提前完成，存在缺口的帮扶目标达成的措施制定和执行，对次日目标进行承诺，次日会分中午、下午进行两个短暂复盘，由支行长主持协调。

　　第六，奖励先进，营造团队氛围。对提前完成目标和对目标完成贡献大的员工给予奖励，公开在会上颁发证书和表扬，请获奖员工发表获奖感言，同时开展团队活动（如聚餐、看电影、野炊等），庆祝成功，形成争先氛围。

　　第七，及时梳理，总结经验并分享。外拓竞赛活动结束后，所在的网点最终获得了整个支行第一名的好成绩，并及时对本次竞赛活动的工作开展精细梳理和复盘总结，形成一套业务竞赛经验，筑牢员工竞赛意识。与此同时，在网点文化墙上展出员工在外拓活动中工作的照片，潜移默化号召并鼓励员工奉献拼搏。

四步推进 助力管理理论落地显效

　　在商业银行日常管理中，可以从管理制度、营销机制、工作流程、人员管理等方面进行规范化导入运用和加强固化推广，让原本高大上的理论知识转化为指导实践、产生管理效用的案例。

　　一是管理制度上提前安排。商业银行应将好的理论整理提炼成可操作性的规范或制度，从战略、培训、财务、人事等方面予以升华。战略上，应明确强调网点作为团队建设管理的重要性，因为网点就应该是创收中心、利润中心。如何实现网点增收、创利，就要加强网点的精细化管理，尤其要加强网点团队的建设。从这个层面上说，商业银行网点应充分运用好一切对发展有利的理论，实现利润中心的目标。培训上，商业银行应充分运用好理论性的管理方法和操作性的案例实践。对网点的管理者，多半是支行长，总结其管理经验，融入现有的先进管理理论，加强针对性管理培训，提升支行长的管理能力。财务上，商业银行应对类似的管理理论书籍、培训资料、成功的支行长管理经验梳理总结等给予大力支持，形成一套套可复制的切实可行的案例套装进行管理范式的导入提升。人事上，应加强具有丰富理论与实践经验相结合的人员培训培养工作，要从制度上给予明确晋升晋级的通道，为中高级管理人员的培养搭建稳定的有能力的数量可观的后备队伍。

　　二是营销机制上适当应用。战略上，在当下充满同质化严重竞争的激烈市场里，商业银行必须创新营销服务机制，转变营销理念，切实坚持以客户为中心，来布局战略安排、布置业务策略、创新金融产品。战术上，无论是个人客户，还是公司客户，抑或是机构客户，商业银行总体上应细化分层营销服务机制，明确相应层次客户的服务人员、工作职责、维护方案、走访频次、效果目标等。细节上要配套个性化的服务方案，专门用于针对价值大、贡献好、长期增效的客户上面。服务上，要洞察于客户，差异化于同业，深耕于市场，打造“人无我有、人有我先、人先我特、人特我优”的先人一步、优于对手的营销战术。例如：只有你所在的银行才有的“金融+明信片”服务、“定制卡+纪念”服务等。同时，要大力实践先进的营销机制，及时总结梳理从中产生的经验案例，编辑成册加以推广运用，达成组合学习共同发展的效果。例如：编辑优秀营销案例集、先进管理经验集等。

　　三是工作流程上突出重点。工作流程要精细。针对商业银行，尤其是直接面对客户服务的网点来说，细化的工作流程绝对是很有必要的，而且这个流程多数是可以复制推广的。精细的流程能明确工作职责、人员分工、进度安排、结果达成情况等。工作流程要实践。没有行动的方案是空想。工作流程拟定后，就要按照流程实施推动起来，需要明确牵头责任人，具体的实施操作细节，推进诸如重点项目、特色活动等的顺利开展。工作流程要闭环。管理在于实践，流程上更讲究闭环。闭环的关键技术在流程执行后的复盘，分析工作流程中的得失，总结管理实践流程，为后续的工作流程更好地推进奠定基础。工作流程要完善。经过闭环管理、复盘总结，流程中好的要保留下来，不利于工作的要适应性改进，完善流程内容。例如：举办一场拟爆单亿万的理财沙龙活动。那么，这个整套的理财沙龙活动工作流程，就要围绕如何实现“亿万”目标来设计活动方案，具体邀约的目标客户肯定在于支行网点内外的高净值类客户，主持人肯定要有专业水平和气氛的活跃技术，沙龙的内容要聚焦目标客户想听的或能刺激到内心的，做好活动时间的确定，地点的有效安排与场地的精心布置，随手礼等采购和费用的匡算使用，工作人员的职责分工等。整场活动按工作计划实施后，要充分评估活动效果与目标达成情况，梳理总结哪些环节值得赞扬、哪些环节下次得注意改进、哪些工作人员表现优秀及具体的经验在哪里，下次活动的目标达成肯定将尽善尽美。

　　四是人员管理上综合运用。商业银行中员工是人力资本，是在经营发展中最具主观能动优势的，尤其是当下90后员工已登上职场舞台，现代管理理论的日常应用更是需要综合运用实践才能发挥出应有的效果。马斯洛需要层次理论提出人的五种需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。商业银行工作中除了给予员工食宿满足其生活需求，分配员工工资保障、绩效激励满足其安全需求，还可以安排员工聚餐联谊互动满足其社交需求后，尊重需求、自我实现需求当下已提升到更重要的层面。情绪价值的重要性就显现了，以庆功激发动能，以认可凝聚人心。商业银行工作中，通过高频次、仪式感的即时激励，让员工在“被看见”中获得价值认同，得到领导、同事的尊重，从而以情绪价值激活员工的战斗力，实现业务发展目标。同时通过情绪价值的及时给予，为商业银行团队打造出“愿意干、干得爽、抢着干”的工作氛围，推动商业银行的可持续高质量稳健发展。正如“经常庆功，就能成功”，便是提升员工情绪价值的接地气办法之一。例如：在商业银行开展的服务活动中，对干部员工们的先进表现、典型事迹进行广泛的宣传，以现场的庆功、会场的表扬、巡回的宣讲、邀约与行长共进午餐等方式方法，激发广大干部员工的工作热情、营销激情。