无招回归三把火：把脚打湿、做减法、对业务坦诚，产品卷到哭、投资人却笑了

在数字化浪潮的冲击下，企业管理和办公软件的变革成为行业焦点。钉钉作为企业数字化转型的重要工具，近期在掌门人无招的带领下，经历了一系列重大变革。无招回归后，以“把脚打湿”“做减法”“对业务坦诚”等举措，为钉钉带来了新的活力与方向。本文将深入探讨无招回归后的三把火，以及这些变革对钉钉未来发展的深远影响。

———— / BEGIN / ————

前段时间，无招深陷凌晨查岗风波，大家都想看看他是个什么状态，是不是受到了什么影响，只不过从钉钉发布会无招上场开始，大家估计就会慢慢有所体会：热搜对他没撒影响...

上午场结束后，我找到了钉钉的前同事八卦了几句，同学给我的大概反馈是：最近他们累惨了，尤其是产品经理！

新官上任三把火，这几个月无招开始各种查产品问题、查组织问题、跟进技术路径问题。

产品侧的“实事求是”

首先是产品问题，无招根本不听产品大佬“信口雌黄”，讲究个“实事求是”，每个功能产品必须说清楚：

是什么公司，什么人，点名到姓的谁，为什么要这个功能，背后的意图是什么，到底想要解决什么问题，而你的设计能不能解决他的问题？

P8、P9的产品大佬也怕认真啊，他们之前润惯了，哪里有太多深入一线的机会，每次都是各种上传下达，但是说不清楚细节就完犊子了，因为会被骂的很凶。

所有产品经理必须把脚打湿，成了他们产品经理的第一把火。

这么一通折腾，最终的结果就是：过往臃肿的钉钉，开始大做减法，逐渐往AI增肌功能瘦身的方向发展。

资源侧的“长袖善舞”

吃瓜结束，前同事开始反向吃瓜，问了我上午的发布会感受，先是一堆商业互吹后，我提了一个他很关注的点：

我这边学员有很多是技术/AI负责人，他们是企业微信的用户，一直想要转钉钉或者飞书，这次发布会还挺给钉钉拉票的。

于是前同事兴趣来了：真的吗，主要是感觉哪块打到了企微用户呀？

这个问题一下就给我搞不会了，我想了又想，吐了一句：感觉你问题没问对啊！真正的问题应该是什么原因在阻止他们换，现在企微各种落后钉钉/飞书一个版本。

其实不换的原因无非两个：首先企微在营销获客，这块壁垒太大；其次就是负责人没有收益才不愿意去推动公司替换IM，这是破事；

公司级别的工具更换，一般是一把手工程，一把手被说服那么就简单，但技术/AI负责人为什么要去说服他呢，做这种事情费力不讨好...

这里一个点是用户还不够痛，第二个原因依旧是没有足够的利益点就不太会劳师动众去切换，所以需要钉钉做出巨大的让利。

这里可能是钉钉企业版本费用上的让利，也可能需要长袖善舞的无招打通更多阿里集团的资源，比如拿到不错的阿里云福利。

只要有电商福利以及阿里云的低价服务器，那么利益够了，自然大家就愿意换了。

技术路径侧的坦诚

我认为无招是个坦诚的人，因为他说了我一直想而不大敢说的一句话：阿里那批做模型的也不会垂直场景的AI应用！

前两天我在群里问了大家一个问题：你们觉得做架构难还是做业务难？

粉丝们众说纷纭，而后一个同时做过架构和业务的大佬给出了自己的看法：复杂业务难得多，架构是纯粹的，业务要跟真实世界打交道，需要各种讲究适配！

现在做模型底层架构也是一样，他就是一个输入输出公式。架构面向的是事，业务其实面向的除了事还有人，人比事复杂。

做业务就是做工程架构，基座模型已经很强大了，为什么除了代码ai应用，其他还不行？

而后他现身说法举了个例子：AI架构师是个难度极高的活，我文档写到什么程度，程序员一定就做到什么程度，是一点都不会多做一点；

我在文档上偷个懒，程序员在技术上一定偷个懒，那么产品在最终表现上就一定不如预期。

对于我来说，这是一种希望被补位的心态，但一定不好使，这也是为什么AI项目难以在应用层上突破的另一个原因：

AI项目必须是一把手工程，并且还必须亲力亲为才行，不然多半完犊子。因为AI项目是个对复合能力要求较高的硬骨头，一般人根本啃不下来

再回到钉钉要做面向垂直领域的客服机器人问题，数据难以整理，数据工程难以实现等问题，一个都不会少，而就算阿里本身是做模型的，想要把应用层做好，依旧要找到合适的人，这个绕不开的。

只不过这里比较好的点是：你对技术架构越坦诚，最终他的产出会越符合预期，阿里尚且如此，其他公司就不会觉得AI什么都能干了...

至此八卦结束，前同事最后吐槽了一句：无招的工作几乎997，完全没有生活，而我开始有了另一个问题：老板们喜欢无招这种人吗？

老板喜欢无招

毫无疑问，所有的投资人乃至大老板，都会非常喜欢无招这样带头的人，俗话说得好舍得一身剐敢把皇帝拉下马，换个角度：你一个老板天天花天酒地小确幸，难道期待员工自动加班让你买奔驰吗？

对钉钉不熟悉，我们依旧将视野拉到2013年的移动互联网携程去哪儿大战期间的故事，携程无线部门成立后也面临点兵点将的问题，那么谁该上位呢？

当时携程可有着养老公司的称号哦，后来无线部门的平均工作时长会比其他部门高3小时+...

这里就不得不介绍，我们之前招聘时候会用到的一个YSP模型了：Young Smart Poor，年轻的、聪明的、穷的：

站在用人部门看，YSP以低成本快速上手、学习快敢试错，在不确定中敢打敢拼；同时可塑性强、匹配度易调优，既能即时补位，又能为团队搭建中长期人才梯队，综合 ROI 极高。

给一个企业选老板是同一个逻辑：

1. 这个人一定要极其渴望成功，最好最近几年都有点憋屈，甚至不太成功；
   

2. 这个人能力一定要强，对于CEO级的人能力要包括行业号召力，也就是影响力要强。

在这两点之上，如果他有个自己的班子是最好的，如果没有公司在钱上可以做补足。

按照这个逻辑，当时携程无线的几个实际Leader各有特点，但有个点却出奇的一致：渴望成功，非常喜欢带头加班！

我清晰记得有一次，无线部门CTO跑过来给我们Leader说：你们团队老是这么加班也不是个事，让大家没事早点回家吧。

我们Leader头微微抬起：他们自己不走我有什么办法，我们等会还有点事呢，你先走吧...

而CTO走后，我看见Leader的嘴角偷偷的翘了起来，他一定会认为刚刚那个装逼非常成功！

结语

其实所有公司发展到一定阶段都会陷入臃肿和迟钝的泥淖，如何去解决这些问题，业内是有一套最佳实践的：打造典型。

首先鼓励优秀个人，鼓励所有的员工都做好自己、做好自己的事，不要去抱怨，并且将这批优秀的火苗好好呵护起来，让他们去找更多志同道合的人形成一个实事求是的小团队；

当小团队形成，那么就不要客气了，给他们最苦最难的任务，让他们去做尖兵突袭，让他们逐渐延展边界去负责更多的东西，这个过程中他们会形成很多管理方法论、工程化、流程化的解决方案；

当然了，过程中补给一定要跟上，不然就成了白嫖了。

紧接着，不要吝啬团队，不要管他们的感情，将这个钢铁小团队、小部门打散！将这个部门拆了！！

强制让这个小团队中的排头兵去到大团队（公司）其他部门去做关键角色（实际做事的经理或者负责人），并且严格要求必须按照他们那套方法论做事！

这也就是星星之火可以燎原，现如今无招刚回钉钉几个月，我们拭目以待，来看看钉钉后续的表演！

本文来自公众号：叶小钗 作者：叶小钗

想要第一时间了解行业动态、面试技巧、商业知识等等等？加入产品经理进化营，跟优秀的产品人一起交流成长！