粒刻李宇：巨头环伺下，新锐运动饮品如何突围？

当下，聊新品牌似乎是个不合时宜的话题，早前几年的消费行业浪潮，在资本和流量富余的情况下，无数创业者带着每个领域可以重做一遍的憧憬，结果经历周期波动，大部分铩羽而归。

如今，是传统巨头和少数幸存者的天下，留给新品牌的空间愈发狭窄，但生态的多样性才能满足不同消费者的需求。所以在这个环境下，做品牌一定要有自己的持久定力和独到特色，才能真正生存下去。最近，我们接触的运动饮品品牌粒刻，就是找到自己特质，还是逆势增长的少数新锐品牌之一。

产品主打天然碱性、无添加，切入高端运动补水场景，并不断深耕骑行、跑步、铁三等核心人群，与顶级赛事、知名运动IP和当红动漫联名，让粒刻成为国内少有的具备圈层文化、实现口碑裂变和高复购的高端运动饮料品牌。

我们会看到，除了极致内卷，得到用户偏爱的品牌也能活好。在2024年，粒刻月销是此前同期的400%，天然苏打水系列斩获平台“回购榜TOP1”，截至目前覆盖了5万多个涵盖精品商超、便利店、运动和酒店餐饮等多元线下点位，加上2025年8月最新一轮融资，已连续获得红杉中国种子基金、广州轻工集团旗下基金、益源资本等四轮加持，在消费资本寒冬中可谓罕见。

ELEXTROX 粒刻创始人李宇

结合这些标签和成绩，大家肯定会想，要不创始人是行业资深人士，拥有“看不见”的资源，或是掌握了全新的产品和流量玩法，让一个新品牌在巨头环伺下仍能杀出重围。

但其实，大多高不可攀的壁垒和障碍都是想象出来的，与粒刻创始人李宇接触下来，我们更能感受到的是他对自己热爱的持续探索，对行业难点的客观务实，还有对于品牌增长的克制和本分。

正如他所说的：“中国的消费土壤应该允许更多元化的企业生长出来，让品牌在各自的价格带、渠道、人群上经营。我不想强行复制别人的路线，只希望通过个人视角和经历，启发更多创业人可以坚持做精做深。”

的确，在今天中国供应链如此完备和人群需求快速更迭的情况下，想通过“大力出奇迹”服务好所有用户已经愈发不可能，做出自己真正喜好，并且能满足一群人特定喜好的产品，静水深流式地不断互相滋养，倒可能成就一批非常优异的人群品牌。

粒刻通过这三年多的实践，已经得到了用户和资本正向的反馈。更多还在路上探索的新消费品牌，面对宏观形势和头部垄断不免压力重重，但俯首回看自己的热爱和用户的真实期待，其实可以做的事情依然很多，路还可以走得很远，不必因为“大而快”失去了本可以赋予的价值。

对话|李 宇

编辑|李秉欣

浪潮新消费：粒刻不是你首次创业，在此之前就曾在纽约创立过三家餐饮门店。当时为什么没能延续下去？从关闭美国餐厅到成立粒刻，二者几乎无缝衔接，什么样的契机促使你在国内换赛道再度创业？

李宇：当时在美国创立的餐厅运营情况其实还不错，但因为2020年疫情被封在国内无法出境，并且当时纽约环境也不稳定，所以最终才决定在国内重新开始。

但无论是之前做餐厅还是现在做粒刻，我都更喜欢做一些差异化的事情，不会去一味卷价格或者纯追风口。反之，如果一个产品或品牌已经做得很好了，我便不会有动力想着入局，而更愿意成为其消费者。

比如在开火锅店之前，纽约最常见的是“19美金随便吃”的自助火锅餐厅，我就用中式火锅创造一种新的社交场景，撬动当地食客，这也吸引到很多纽约当地的食品媒体人、时尚设计师和杂志主编来店体验，还连续2年得到了米其林推荐餐厅。

而在关闭餐厅之后，让我坦然面对生活多种变化的，就是长期保持的运动习惯。同时我关注到，近些年尤其是疫情后，大家的消费习惯和生活方式都发生了明显变化，对身心健康的关注度明显提高，走在路上能看到越来越多的路跑人群。

从大方向上看，运动衍生的需求增长是个必然趋势。而这个行业的刚性需求里，除了鞋服行业以外，消费最高频的就是饮品了。

当时我自己日常运动时就遇到一个明显痛点：不管是在超市还是健身房，都找不到一款能满足自己功能或者口味需求的产品。

当时虽然很多行业都在消费升级，但货架上最基础的补水饮料跟小时候相比变化反而不大，这也启发了我选择运动饮品这个赛道。

浪潮新消费：这几年经济下行，创业难度加大，你从美国回到国内创业，并且选择了运动饮料新赛道，背后的勇气来源是什么？这两段创业经历中有什么样的延续？

李宇：疫情也是给了我一个重新思考、从头再来的机会。我之前是在一个完全陌生、几乎没有资源支持的环境下开启第一份餐饮创业，这段经历给了我很多面对不确定性的勇气。

回头来看，正是这种“无知者无畏”的心态，支撑我们走到现在。

我在公司内部也分享过，如果能预知一路上会有这么多问题，可能一开始就不会那么愿意去做。

这个过程有点像越野爬山，如果一眼看到前面有多少爬升，就会失去往前的动力。反而一步步踏踏实实往前走，先解决好眼前遇到的问题，才能让我们走得更远。

至于创业中延续至今的，一个是对创造精品品牌的执念；另一个是希望打造优质的社群和圈层运营去吸引到忠实用户，粒刻从成立至今也是一直这么实践的，在早期我们希望先服务好特定圈层的人群，而不是一味冒进地铺货。

浪潮新消费：现在很多年轻人陷入到了“卷又卷不赢、躺又躺不下”的困境，根据你的探索经验，该如何去化解目前的难题？

李宇：无论是内卷、内耗还是躺平，核心是还没有找到一个自己愿意为之付出的事情。对于身边人，我最大建议就是去多接触一些不同的事物和不同的人，找到一个值得你all in的事情。

如果有件事情让我特别想做，除此之外无法投入精力到其他事情时，那无论如何我都会想办法做下去。如果大家能够找到类似让自己上头的事情，就尽可能all in进去，全力以赴，不要计较短期的得失。

浪潮新消费：怎样去找到这种值得自己长期投入的“天命”所在？为什么粒刻会是值得你长期投入的事情？

李宇：很早就找到“天命”的人我认为只有两种：一种人是“天赋型选手”，干一行爱一行，可以在任何行业中快速适应并找到自己的优势点；另一种人可能只是能对自己热爱的一些事情长期坚持和探索，我属于后者。

首先，我很享受品牌创建的这个过程。再加上本身我也是一个很喜欢长距离运动的耐力型选手，这也恰恰符合饮品这个行业的特性。

做饮料本身就需要长期主义，红牛、佳得乐、三得利这些国际品牌都有几十上百年的历史，我希望粒刻也能向这些企业看齐、坚持长线发展。

浪潮新消费：新品牌在发展过程中不可避免会遇到很多困难和低谷，在此期间只能靠激情和信念去持续消化。粒刻遇到这种场景时，支撑你坚持下去的动力是什么？

李宇：粒刻这几年确实也在不断穿越困难和低谷，有段时间甚至我的手机屏保上写的就是“不要倒在黎明前”。

遇到低谷时，首先，乐观的心态非常重要。你要相信，只要把眼前的问题解决好，明天就会有更好的结果。

另外，就是以平常心面对困难。很多人的焦虑在于把当前遇到的问题无限放大，但将时间拉长到5年10年来看，眼下的困难只不过是其中一个微乎其微的小波动，有了这样的心态才能更加专注。

所以，哪怕在最艰难的时期，我也没有那么焦虑，相信眼前的事情早晚都会解决，并专注于让公司通过解决一个个问题变得更好。

记得之前听过一句话：“只有真正让你生理上产生痛苦的事情，才值得我们为之烦恼”。留得青山在，不怕没柴烧，只要保持心态稳定和身体稳健，总有站起来的一天。

浪潮新消费：如今中国运动饮料市场规模达250亿元，年增速20%，但电解质水同质化率超80%，巨头CR5市占率67.1%，选择切入一个“增长快但高度内卷”的品类，粒刻的产品创新空间在哪里？

李宇：健康趋势是必然的，但这两年的发展跟几年前明显不同的是，行业内卷加剧，所有品牌都在创新，当前头部品牌一年上新量比过去5到10年的总数还要多。

但作为快消品，成分创新更多要依托于法规和标准的迭代，今后创新更多会发生在应用场景与形态上。所以我们未来不会跟其他品牌在单一维度上内卷，尤其是价格，对粒刻来说，创新空间主要是在产品端满足更多细分场景的需求。

除了最早切入的运动补水和电解质，还有很多场景需求未被满足，比如肌肉修复、免疫力提升、运动耐力增加和睡眠质量提高等等。如果真正深入了解了这个行业，你会发现它在细分场景的潜力还非常大。

浪潮新消费：在运动饮料这个赛道里，同行用甜味剂+香精，成本远低于天然果汁，但看起来产品差别不大。

当巨头在低成本支撑背景下，以3元/瓶的低价电解质水围剿时，粒刻的哪些价值能支撑消费者多付100%溢价？

李宇：目前最好的解决方案是更克制地选择渠道和人群，因为只有真正在意成分配料的人群，才会意识到天然成分的价值并愿意为之买单。

我们之前一直想做年轻群体和校园场景，但后面发现，这些用户大多更追求性价比，而非成分的天然或功能，所以校园里卖得最好的还是传统的大瓶红茶绿茶。

但粒刻不可能永远不做年轻人的生意，与其妥协现在的产品配料成分，不如开发出不同的产品方案。所以我们也在考虑构建不同定位的产品矩阵，推出更普适的产品来抓住对应机会。

浪潮新消费：在渠道上，以往饮料品牌前期通常都会高密度铺货抢占终端触点，来迅速提升线下可见度。

但粒刻在早期反其道而行，避开传统商超，瞄准了运动渠道以及中高端的特殊渠道，这样选择背后的原因是什么，如何面对其中的“慢”节奏？

李宇：从现实角度考虑，前期资金有限，也不足以支撑大面积铺货，而且这条路已经被或诸多品牌验证失败了。大品牌主导的主流也很难切入，我们只能选择在渠道、场景和人群上做出差异化。

高端场景和专业运动圈层需求有限，比如综合体能和铁三人群全国可能一共加起来不到百万，对大品牌来说增量不多，倾斜资源的意义也不大。

而粒刻可以通过开发针对性产品满足这部分人的专业需求，长期沉淀下来就会变成品牌最核心的基石用户。

其实不管是食品饮料还是高端智能产品，只要是消费品，前期都要深度绑定一些种子基石用户，他们直接奠定了品牌的底色和根基。

所以，早期我们没有规模导向，前两年甚至没有过多的销售KPI，一门心思开发精品的运动场馆和社群。

浪潮新消费：这样的战略会使品牌前期发展节奏变慢，当大家都在蓬勃扩张或者抢市场的时候，你有没有因此感到焦虑，如何才能把握好平衡？

李宇：前几年我不太会拿自己去跟这些行业头部去比，但这两年随着越来越多品牌涌入赛道，我们也开始面临强大的竞争压力，必须关注行业规模这些指标。

这种压力不仅是销售数据层面，也包括组织和人才。如果一个公司的增长过于缓慢甚至没有增长，那他的人才待遇和成长空间肯定不如增速高的公司，这必然会导致人才的储备不足和流失。

所以创始人情怀理想要有，但也要考虑企业的健康发展，对股东和员工负责。

如果只考虑情怀和愿景，在今天的商业环境下就很难活下去。反过来如果只考虑规模和增长，品牌就会失去自有的文化和价值，从一开始可能就难以吸引一些志同道合的伙伴。

浪潮新消费：这两年粒刻在商超和便利店渠道快速扩张，但价格会比早期五星级酒店、高端运动场景的定价低一点。

这样渠道下沉会不会干扰产品价格体系和品牌价值？粒刻如何避免卷入以价换量的循环？

李宇：目前我们还是比较克制，即使快速增长，大部分渠道还是偏精品的商超和便利店，没有为了简单的规模增长而铺货，希望所进入的渠道能吸引到核心的用户。

一些消费者之所以认为粒刻贵，主要是因为封闭渠道的价格不同，高端渠道可以卖贵一点，但在零售渠道就必须标准化定价。同时我们要保证的是不同渠道下，经销商的货盘价相对统一且有足够的利润空间。

在渠道为主导的情况下，这两年的零售趋势是渠道的贴牌自有品牌。如果品牌不降价，零售渠道就会做同质化但零售价更低的产品抢占市场。行业中有些大品牌为了拼增长，偶尔也会单独出一两个低价SKU，这是快消品的常规打法。

但粒刻有非常明确的bottom line，我们没有这样做，为了让产品价格在可控范围，也曾多次拒绝特卖和低价渠道，最后都是为了确保不同渠道价格的持续健康，以及不破坏已有经销商的利润空间。

同时，粒刻在上新层面比较克制，SKU少，所以目前库存周转方面是很健康的，甚至我们也会主动替经销商去解决库存问题，帮助他们处理周转。

浪潮新消费：在线上，虽然消费降级盛行，粒刻却以高端调性在天猫、京东渠道获得不错的销量，如何理解背后的打法逻辑，以及跟线下的协同？

李宇：核心是为了保护线下价格体系。品牌要想清楚自己是电商品牌还是重线下的品牌，如果是以线下为重的品牌，就要控好价格为中间渠道商和经销商留好利润。

这个行业线上起盘门槛很低，但能真正走到线下的少之又少，原因就是很多品牌价格体系没做好，没有经销商愿意卖一个几乎没什么利润的产品。

在合理范围内坚持略高一点的价格，虽然会影响销量，但却不会陷入一个极度内卷的场景，现在我们线上渠道不仅没有亏损，反而利润还不错。

当然产品的溢价背后，也是更高的服务成本。我们早期发现过几个问题：一是粒刻精致美观的包装送到客户手上会破损严重，影响观感；二是很多快递员习惯把产品放到楼下，消费者需要自己搬15-20公斤的重物。所以我们的产品全部区域都用顺丰邮寄，为的就是给用户提供更好的服务和体验。

浪潮新消费：在消费品的成长和扩张过程中，如何使用融资或者现有资金来推动业务发展，是一个很深的命题，搞不好就会起反作用。你认为一个新品牌该如何花钱会更好一些？

李宇：我觉得最好的状态就是钱刚好够用，但也不是太盈余。我们之所以能活到现在，就是一直处在精打细算着过日子的状态。从创始人到员工都会有创业公司应该有的感觉，不会大手大脚，也不会很浮躁。

但反思过去，我们也花过不少冤枉钱，我个人认为应该花更多的精力和成本在产研相关的人才投入上。

如果能通过增加投入优化消费者的体验、提高产品的产能和质量，钱就是花到刀刃上，产品好了渠道自然跟得上，团队也会发展得更健康。

浪潮新消费：很多人称粒刻为“饮料界的Lululemon”，因为它将用户从消费者转化为品牌共建的伙伴，这样一个精品化的、让用户参与共创的社群运营模式，在品牌前期发展过程中发挥出哪些独特的价值？

李宇：这套模式在前期可以让我们快速打开某个具体圈层，消除与合作伙伴和渠道的距离，无论是渠道方、主办方还是运动员。

这是一种很有效的方式，且不限于运动圈层，但释放价值的前提是产品质量过硬。同时它也有明显的局限性，就是精品的社群人数往往少，很难实现快速规模化。

浪潮新消费：从传统社群运营到粒刻这种精品化的社群运营，这个过程中间有没有什么很难逾越的点？

李宇：要想把社群做得精细，很重要的一点就是企业的关键人物得参与进来。

虽然不一定创始人亲自下场，但需要有决策权的伙伴，这样才能让公司跟社群有更近的距离，也更为接地气。

而且精品化社群本身就是一个小众群体，它跟大部分企业KPI导向是冲突的，所以不能单纯的直接把用户数量作为KPI标准。

这种模式适合从小做大，且无法在短期内给品牌带来很大增长，所以大部分企业尤其是大品牌很难实现精准化的社群建设。

浪潮新消费：粒刻的具体社群运营模式是什么样的？是不是需要不断翻新活动形式，让用户群体觉得有新意或者有价值？

李宇：我们有不同的圈层人群，比如运动员人群、铁三人群、骑行人群等，也有自己签约的品牌大使。

我们会通过赞助比赛、开办产品培训讲座，让用户线下聚在一起。粒刻针对不同的人群也有差异化的运营策略，会根据不同运动人群的营养产品需求及消费习惯来做调整，尽量要尊重每个人群的特殊性。

像Lululemon做的“夏日乐挑战”，其实就是一种社区内部的运维，它的to B属性大于to C。这类活动真正能触达到的大众消费者不多，却能大大增强社区粘性，本质上更有助于内部品牌的文化建设，以及强化正向的品牌势能。

它的结果更多是核心群体比如签约社区大使、合作场馆教练与品牌之间粘性的增强。

浪潮新消费：这种活动对于一家创业公司来说会不会负担比较重？

李宇：是的，所以粒刻也很少举办特别大规模的活动。

我们虽然在社群运营上的资金投入比较少，但付出了更多的时间和精力，专门成立了运动市场团队来做精细化的市场活动跟社群运营。

从商业层面分析，这也是品牌与消费者沟通的一种方式，有点像之前的focus group，邀请核心用户来体验、给出真实意见，并通过他们进行一定的口碑传播。

浪潮新消费：lululemon其实画像比较集中、精准，面向高净值的女性瑜伽爱好者群体。粒刻与之相比圈层更加分散，比如铁三、马拉松人群，每一个具体圈层人数也不会太多。

这种跨圈子的扩张会不会稀释掉社群的凝聚力，怎么才能凝聚好这些人？

李宇：其实粒刻跟Lululemon不太好对比，因为Lululemon来到中国时已经高度商业化，社群运营更像它的一个国际化标签。

我们处在完全不同行业，粒刻属于快消品，肯定不能局限于单一人群。

我们选择马拉松、攀岩或者其他运动人群圈层，更多是跟产品挂钩。粒刻有的产品适配长距离耐力运动，有的适合运动后康复，我们主要根据不同产品线匹配目标人群做相关推广。

所以要想把不同阶段的人群融到一起，只能靠不同的产品矩阵去解决。

以运动鞋为例，买Air Jordan的人跟买碳板跑鞋的人肯定不是一个人群，很难强行切入。我们也是这样，未来也要分不同产品支线去面对不同的人群，没有一个one for all的解决方式。

浪潮新消费：粒刻也尝试过娱乐破圈，用一些联名去打动Z时代的人，会不会有一些比较在乎专业形象的铁粉认为品牌越来越偏娱乐化？

李宇：目前为止粉丝的反馈都比较积极。比如联名后，我们发现消费者家里的小孩子或一些身边对IP有兴趣的人也可能变成路转粉。

即便对联名不感冒，消费者一般也不会反感。而且粒刻跟咒术回战这种知名IP的合作，在某种程度上也是一种加分。

但出于对品牌形象及消费者感受的考虑，我们也没有很泛地去联名。比如《咒术回战》也是基于认知度广、运动热血的风格因素才考虑合作的。另外从商业层面讲，品牌联名目前对于渠道的迈进也是一个比较重要的环节。

浪潮新消费：人们提到佳得乐会想篮球赛，提到奥地利红牛会想极限运动，作为粒刻创始人，你希望将来人们提到粒刻的时候，自然联想到的场景或者用户心智是什么？

李宇：我曾经这样跟别人解释：在学校时打篮球、运动喝饮料其实不太会在乎喝什么或有什么负担，但踏入社会后有一定自我支付能力，对自己的身体和健康有更多要求责任的时候，希望粒刻能提供大家更多精品专业的选择。

对于粒刻而言，也希望我们未来在用户心里面是一个专业精品的饮品之选，但不一定是跟单一运动场景绑定。目前我们已经在跟类似综合体能、铁三等多个专业运动高度契合绑定，也在慢慢向我们理想中的一个品牌方向在发展。

浪潮新消费：你最初创立粒刻时，希望对标欧美的佳得乐、奥地利红牛打造一款中国市场的专有运动饮料品牌。跟这些发展几十年的欧美品牌相比，我们有哪些差异化优势和不足？

李宇：个人角度从全球范围看，欧美体育产业的确在商业化与影响力方面走在前面，赛事和运动员的传播力也相对成熟。相比之下，国内运动相关行业的确仍处在品牌建设的发展与探索期，面临的挑战更多、路径也更需耐心。

除了谷爱凌这样的现象级的头部运动员，我们很少有运动员具有全民级别的影响力，这也间接导致了国内运动饮料品牌在营销上跟欧美功能饮品巨头的差距。

这是先天性短板，也是我们赞助更多以参与性为主的运动的主要原因，比如铁三、综合体能、越野、网球等。粒刻希望用户在这些场景中通过自己的比赛和训练中的使用对产品留有更深度的印象，而不是单纯跟随体育明星购买。

另外，从品牌沉淀的维度看，粒刻才成立四年，和国际巨头品牌还不存在真正的可比性。但如果只看中国区业务，尤其是精细化圈层运营方面，粒刻其实已经超过了很多传统快消品牌和外企。

浪潮新消费：那中国这片土壤对于运动健康饮料来说，有没有什么独特的利好？

李宇：首先，中国参与性运动的潜力大于欧美。比如越野骑行的大众参与量这几年就快速增长到了全球头部，涌现出了不少的红利和机会，许多运动品牌也随之快速发展。

其次，在行业竞争方面，不管是营销环境、渠道还是打法，中国跟其他国家都存在明显差异。所以像奥地利红牛这类海外品牌，只想复制其在海外的成功路径到中国本土反而行不通，这就是我们的机会。

最后，在庞大的人口基数前，我国的运动健康市场还有很大的增长空间，包括政府现在也在提倡全民运动健康，这都会刺激市场持续增长。

浪潮新消费：如今国内其他竞品公司也在搞人群营销，比如元气森林的外星人注重电竞圈层和高校场景的渗透，农夫山泉的尖叫侧重渗透运动场景与年轻用户。

与粒刻相比，这些头部品牌还具备先发优势和资金壁垒，你们发展的分野会在哪里，在更长的周期内，消费者为什么要选择粒刻？

李宇：粒刻只能在小场景里更聚焦，打造更加差异化的产品，深度占领目标人群的心智。

另外不管是外星人还是尖叫，都是大品牌下的子品牌，一定程度上会受到集团决策的压力和影响。我们团队的决策链更短，且创始人亲力亲为，用更专注、聚焦的打法获得优势，并能保持产品的高端定位。

说实话，要在短期内反超这些品牌的可能性不大，但粒刻所在的专业运动水饮赛道，更需要对产品和人群的聚焦，这便是我们的机会所在。

所以我们要快速把规模做大很难，但其他竞品想比粒刻更好也不容易，大家各有利弊，我们还是要坚定做好自己的事情。

浪潮新消费：经历了在国内创业的四年，站在今天回看，你认为在中国和美国消费创业的核心差别是什么？未来国内消费市场的情况会不会有所改善？

李宇：首先，针对消费创业最大的差异就是市场竞争。

国内的消费品同质化竞争更为激烈，这也导致企业在资金投入、产品设计及渠道选择等很多决策都是被迫之举。在美国，企业反而更倾向于消费者体验、服务和产品导向。

希望今后能看到更多元化的市场生态，品牌可以在各自的价格带、渠道、人群上更良性经营，而不只是单纯地以规模作为企业的唯一驱动力。

其次，从商业层面讲，美国的收购、退出机制相对健全，每年雀巢、百事都会花很多资金收购优秀的创新企业，这在一定程度上也鼓励了创业者。

也许当更多年轻一代的创业者作为企业决策者的时候，他们就不会单纯以规模为导向，而是会拥有更多元化的愿景和更强的使命感。

浪潮新消费：我们经常会复盘一些企业创始人的人生轨迹，发现很多国内头部品牌的创始人都有一些非常接地气的探索，或者说草根逆袭的比较多。

你有没有遇到过比较绝望又自己爬出来的场景？在成就中国运动饮料品牌的征途中，你认为最需要磨砺和改变的是什么？

李宇：危机和困难是每个创始人都必然要经历的成长过程，所以我一般不会对外强调。

但不管是资本市场还是其他行业，现在都很喜欢创始人的“逆袭”剧本。我个人认为，还是要允许并鼓励多元化的企业和创始人发展，商业环境才会更蓬勃。

我们现在做的产品，可能一开始就不是瞄准十亿人的消费市场。我不想强行复制别人的路线，只希望通过个人视角和经历，启发更多人做精做深，从而赋予更多人愿意下场创业的可能性。

农夫山泉的钟总是我非常欣赏的一位企业家，他在巨头的包围中带领农夫山泉成功突围，无论是定力还是产品的多样化、产业的深度和爆品数量，都可以说史无前例。

至于我个人要改的地方非常多，粒刻和我都比较年轻，这是优势，也是劣势，未来我们还要在发展中不断完善对行业和商业社会的认知。

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*本文由浪潮新消费原创，作者李秉欣。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。