娃哈哈与杉杉：家族传承启示录

在商业的舞台上，家族企业的传承一直是备受瞩目的焦点，而近期娃哈哈与杉杉的家族传承纷争，更是如巨石投入平静湖面，激起千层浪。

自“布鞋首富”宗庆后于2024年初离世后，关于娃哈哈内部动荡、其“独生女”宗馥莉接班不顺的传闻就没断过。但最令舆论哗然的消息，是近期香港和杭州法院分别受理的诉讼案——三位与宗馥莉同父异母的“宗氏子女”将宗馥莉告上了法庭，核心诉求落在一笔高达21亿美元的离岸信托以及娃哈哈集团29.4%的股权（市场估值超200亿人民币）上，数额之高创下中国家族企业遗产纠纷的新纪录。

宗庆后家族所卷入的风波，乍看是一起豪门遗产争夺事件，但深入分析便会发现，它实际上反映了中国家族企业传承过程中普遍存在的痛点。无独有偶，两年前杉杉股份因集团创始人郑永刚猝然离世，未立遗嘱，引发了轰动一时的股权争夺战，“太子出局、继母上位”的惨烈家族内斗，最终导致这家风光一时的民企市值蒸发数百亿，滑向破产重整的深渊。

这两场豪门纷争，虽情节各异，但背后所反映出的家族企业传承困境却有着惊人的相似之处。它们将家族企业传承中传统文化与现代制度、人情与法律的复杂矛盾推至风口浪尖，也为众多家族企业敲响了警钟，引出了我们对于家族企业传承的深度思考。

01

娃哈哈：宗馥莉的接棒之困

宗馥莉，这位在娃哈哈集团中备受瞩目的人物，她的接班之路从一开始就充满了挑战。14 岁时，她便目睹了父亲宗庆后婚姻之外的情感纠葛以及同父异母弟妹的诞生，这段经历犹如一道深刻的烙印，对她的人生轨迹产生了深远影响 。

在父亲离世前的漫长岁月里，宗馥莉展现出了超乎寻常的隐忍与深谋远虑。

在继承问题上，宗馥莉面临着复杂的家族局面。宗庆后与长期事业伙伴、娃哈哈财务核心人物杜建英的非婚生子女的存在，让继承格局变得扑朔迷离。2003 年，宗庆后设立了涉及数亿美金的离岸信托基金，对象包括这些非婚生子女。

面对这一情况，宗馥莉展现出了惊人的战略定力。她虽未公开反对父亲的决定，但明确要求并最终确保了自身作为法定继承人的核心地位。有传言称，她后续通过合法合规的财务操作，调整了基金结构，使得非婚生子女难以实际受益 。

2021 年，宗馥莉正式出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，标志着她的接班进程实质性启动。此后，她展开了一系列大刀阔斧的改革，试图为娃哈哈注入新的活力，带领企业走向新的辉煌。

在舆论与形象塑造方面，宗馥莉亲自掌管公关团队，精心塑造父亲宗庆后爱国、勤奋、伟大的企业家形象。这一举措不仅提升了集团的声誉，还在无形中将非婚生子女置于无法公开亮相的境地，为自己的掌权之路扫除了一些潜在的舆论障碍。

内部管理上，宗馥莉果断推进组织变革。她引入新理念，调整或辞退部分老臣与冗余人员，打破旧有的企业文化，推动公司向现代化治理转型。这一过程并非一帆风顺，不可避免地触动了部分老员工和原有利益集团的 “奶酪”，引发了一些内部矛盾。例如，她推动的员工持股会股权回购，就引发了员工的集体诉讼维权 。

在业务调整上，宗馥莉也展现出了坚定的决心。她关闭了 18 条被认为与杜建英家族利益密切相关的生产线，对公司业务进行了重新梳理和布局。此外，娃哈哈在新品发布上的风格也与以往大不相同。

在宗庆后时代，娃哈哈每年召开的年度销售工作会议，都会与新品发布相结合，2020 - 2023 年，每年年底的销售会议上都会推出 10 至 20 款新产品 。

然而，2024 年，随着宗馥莉的接手，这一延续多年的传统被打破。

据时代周报报道，多名从娃哈哈离职的研发人员称，一方面今年娃哈哈未研发新品，另一方面宗馥莉接手后，对新品研发的态度发生了改变 。

但也有娃哈哈资深员工解释，宗馥莉更倾向于减少研发成本，将资源集中投入到打造 “大爆单品” 上，通过维持主要产品的生产和销售规模，降低不必要的研发支出 。

尽管宗馥莉在接班后取得了一些成绩，如娃哈哈业绩显著提升，营收从约 500 亿一路增长至 700 亿级别（2024 年财报显示营收达 728 亿） ，但她面临的挑战依然严峻。如今，这场突如其来的遗产争夺诉讼，更是让她陷入了困境。

家族内部的纷争不仅消耗了企业大量的时间和精力，还可能动摇员工和合作伙伴的信心，对企业的稳定运营造成严重冲击。

在外部，饮料市场竞争异常激烈，农夫山泉、元气森林等新兴品牌不断抢占市场份额，娃哈哈传统的产品结构和市场策略面临严峻挑战 。宗馥莉需要在应对家族纷争的同时，带领娃哈哈在激烈的市场竞争中实现创新突围，这对她来说无疑是一场巨大的考验。

02

杉杉：郑驹的权力保卫战

与娃哈哈的情况不同，杉杉股份的传承风波更多地围绕着创始人郑永刚离世后的权力真空与股权争夺展开 。

郑永刚的突然离世，犹如一颗重磅炸弹，在杉杉内部掀起了惊涛骇浪，而这场纷争的核心人物，便是他的长子郑驹与遗孀周婷。

郑驹，这位被郑永刚精心培养的接班人，在父亲离世后，迅速被董事会推选为董事长，试图扛起家族企业的大旗 。

他早在 2015 年就出任杉杉控股总裁，2018 年升任董事长，在公司内部积累了一定的人脉和经验 。

然而，他的接班之路却因继母周婷的介入而变得异常艰难。

周婷，这位拥有浙江大学和长江商学院双硕士学位的财经主播，在郑永刚离世后，以三名未成年子女法定监护人的身份，强势介入杉杉的权力核心 。

她质疑郑驹当选董事长的程序合法性，并向法院提起诉讼，冻结了控制杉杉控股的关键平台宁波青刚 51% 股权 。这一举措直接挑战了郑驹的控制权，将杉杉的家族内斗推向了舆论的风口浪尖。

在这场权力争夺中，双方各执一词，互不相让。

郑驹认为自己是父亲指定的接班人，多年来在公司的历练让他有能力领导杉杉继续前行 。而周婷则强调自己作为郑永刚遗孀和子女监护人的合法权益，认为在遗产分配和公司控制权上，她和子女应有平等的话语权 。

这种僵持不下的局面，导致杉杉内部管理层频繁变动，人心惶惶。在短短两年时间里，杉杉更换了 3 任 CFO、5 任董秘，核心团队 2024 年离职率达 47%，其中半导体业务骨干被竞争对手挖走 。

家族内斗对杉杉的经营业绩产生了毁灭性的影响。

2024 年，杉杉股份出现上市以来首亏，营业收入为 186.8 亿元，同比下降 2.0%；归母净利润亏损 3.67 亿元，同比下降 148.0%；扣非归母净利润亏损 7.68 亿元，同比下降 451.1% 。

公司市值也从巅峰期的 600 亿暴跌至 2025 年 6 月的 217 亿，缩水近三分之二 。

不仅如此，杉杉的债务问题也日益严重，2025 年 1 月，控股股东杉杉集团被申请重整，2 月正式进入破产重整程序，债务窟窿高达 246 亿元 。

曾经的锂电巨头，如今已摇摇欲坠，濒临破产边缘。

03

“人”：规划与能力的双重考验

在家族企业传承的宏大叙事中，“人” 的因素始终占据着核心地位，娃哈哈与杉杉的传承风波，深刻地揭示了这一点 。

先看创始人的传承规划。宗庆后虽在经济上为子女做了一定安排，设立了离岸信托，但在法律层面却留下了诸多隐患。

他的遗嘱因见证合法性存疑，其效力遭到质疑，这使得原本就复杂的遗产分配问题变得更加扑朔迷离 。

而杉杉股份的郑永刚则在传承规划上几乎一片空白，仅口头指定接班人，未留下任何书面遗嘱或进行相关法律安排。这种疏忽导致他离世后，其 34.5% 股权在法定继承中被大幅稀释，瞬间引发了激烈的控制权争夺 。

清华大学的一项调查研究显示，高达 68% 的民营企业家未订立正式遗嘱，其中近八成企业家受 “讳言身后事” 的传统观念影响 。

这种观念的束缚，使得许多家族企业在传承的关键节点上，因缺乏系统性规划而陷入混乱。在现代商业环境下，一份严谨、合法的遗嘱，以及完善的信托等法律工具，是确保家族企业平稳传承的基石。

以宗庆后为例，若 2003 年设立的离岸信托具备完备书面契约并经法律确认，或许就能有效规避当前高达 21 亿美元的信托权益争议 。

再谈继承人的能力问题。宗馥莉在接手娃哈哈前，虽积累了一定的管理经验，但同父异母弟妹的争产诉讼，让她不得不分心应对，

无法将全部精力投入到企业的经营管理中 。而杉杉股份的郑驹，由于未经过系统的培养，在与继母周婷的公司控制权博弈中明显处于劣势。他在经营决策上的失误，以及因关联担保导致自己股权遭司法强制执行，使得杉杉的传承进程被迫中断 。

继承人能力的培养，并非一蹴而就，而是需要长期、系统的规划。

企业可实施 “三阶历练计划”，让继承人先在基层轮岗 2 年或以上，深入了解企业的各个环节和运作流程；随后在核心岗位历练 3 - 5 年，积累关键业务的管理经验和领导能力；同时，引入外部导师团，为继承人提供多元化的视角和专业指导 。

方太集团创始人茅理翔培养接班人茅忠群的经验，便是一个成功范例。

茅忠群在接手方太前，历经了从基层到管理层的全方位锻炼，这使得他在接班后能够迅速适应角色，带领方太实现稳健发展 。

04

“家”：关系与信任的双重危机

家族企业传承，不仅仅是财富与权力的交接，更是家族关系与信任的一次大考 。娃哈哈与杉杉的传承故事，深刻地揭示了复杂家庭结构与信任崩塌给企业带来的巨大危机 。

宗庆后存在非婚生子女的情况，使得家族关系变得错综复杂 。

虽然他与孩子生母的关系未获法律认可，但依据《民法典》第 1071 条，三名非婚生子女享有与婚生子女同等的权利 。

在这场遗产纷争中，他们是否与宗馥莉享有同等继承权，关键在于宗庆后是否对相关股权安排履行过合法的继承程序，这一结果仍有待杭州法院的判决 。

而杉杉股份的郑永刚，经历过多段婚姻，这种复杂的婚姻状况在他离世后引发了严重的继承问题 。

按照法定继承规则，配偶先分 50% 的共同财产，剩余由子女、父母等法定继承人均分，这导致长子郑驹的理论继承份额仅约 8.33%，控制权实质性旁落 。

家族信任的破裂，犹如一场雪崩，带来的影响是毁灭性的 。

在娃哈哈，宗馥莉与同父异母弟妹互不认可，导致诉讼对抗公开化，家族内部矛盾彻底激化 。

杉杉这边，郑驹在股东大会上与继母激烈对峙，引发了股权冻结、银行抽贷等一系列连锁反应 。

这些家族内斗，不仅撕裂了亲情纽带，更如同一把把利刃，直接刺向企业的生存根基 。

要破解这一困局，必须从法律和规则两个层面入手 。在法律层面，签订婚前或婚内财产协议是清晰界定资产归属的有效手段 。

以杉杉为例，如果郑永刚生前签订了完善的财产协议，或许就能避免股权混同的混乱局面 。对于像宗庆后家族中非婚生子女这样的特殊关系，及时进行法律身份确认，并在传承规划中明确其权益，是化解身份争议的关键 。

在规则层面，制定《家族宪章》是凝聚家族共识的重要举措 。《家族宪章》可以明文约定接班人选拔标准、决策机制以及争议解决途径 。

在接班人选拔上，强调能力优先于血缘的规则，能够确保企业交到更有能力的人手中 。

在决策及解决争议时，采用 “家族议事会” 结合 “第三方仲裁” 的方式，能充分保障公平公正和透明性 。

05

“企”：治理与风险的双重漩涡

家族企业传承，不仅关乎家族内部的纷争，更与企业的治理结构和风险防控紧密相连 。

娃哈哈与杉杉在传承过程中，都暴露出了企业治理与风险管控方面的严重问题，这些问题犹如两颗定时炸弹，随时可能将企业拖入万劫不复的深渊 。

先看股权结构设计。娃哈哈的股权结构堪称复杂，国资持股 46%，职工持股会占 24.6%，宗馥莉持股 29.4% 。

这种复杂的股权结构，使得各方利益诉求难以协调，决策效率低下。

一旦家族内部出现纷争，很容易引发控制权争夺，进而影响企业的正常运营 。

而杉杉股份在创始人郑永刚离世后，股权被法定继承人分散，导致公司控制权旁落 。这种股权结构的缺陷，使得企业在面对外部竞争和市场变化时，缺乏足够的决策灵活性和稳定性 。

股权结构设计不合理，犹如在企业的根基上埋下了一颗定时炸弹，随时可能引发企业的危机 。

以某智能家居公司为例，三位创始人各持 33% 股权，在 B 轮融资前夕，因是否引入战略投资者产生分歧 。

由于公司章程未约定决策机制，三方陷入长达两年的诉讼拉锯战，最终公司被竞争对手收购 。再如某生物医药企业，两位股东各持 50% 股权，在核心产品研发方向上争执不下 。

因未设置僵局解决条款，公司连续 18 个月未通过任何重大决策，研发进度停滞，估值腰斩 。

这些案例都深刻地揭示了股权结构设计不合理给企业带来的巨大风险 。

再谈风险混同问题。在家族企业中，家族与企业的边界往往模糊不清，这就容易导致风险混同 。

当家族出现变故，如遗产争夺、婚姻纠纷等，企业很容易受到牵连 。

娃哈哈的家族争产诉讼，使得企业的品牌形象受损，市场份额下滑 。杉杉股份的家族内斗，更是导致公司债务危机爆发，面临破产重整的困境 。

为了有效防范这些风险，企业必须完善治理结构，建立风险隔离机制 。

在治理结构方面，应建立健全的董事会制度，引入外部独立董事，确保决策的科学性和公正性 。

同时，要明确股东会、董事会、监事会的职责和权限，形成有效的权力制衡机制 。在风险隔离方面，可采用多层持股结构，避免自然人直接持股运营公司 。

例如，通过家族公司 / 控股公司 → 有限合伙企业（GP 控股） → 业务运营公司的架构，实现自然人股东的终极风险隔离 。

当运营公司出现债务问题时，仅以其自身资产承担责任，不会穿透至有限合伙企业及更上层股东 。

此外，要严格区分家族财产与企业财产，避免资金混同、资产混用等情况的发生 。

06

家族传承的未来启示

娃哈哈与杉杉的家族传承纷争，为众多家族企业敲响了警钟，也为我们带来了深刻的启示 。

对于家族企业的创始人来说，提前规划传承至关重要。要摒弃 “讳言身后事” 的传统观念，在身体健康、思维清晰时，就启动传承规划。通过严谨的遗嘱公证，明确资产分配方案，避免因遗嘱效力问题引发纠纷 。

家族企业的传承，是一场充满挑战的接力赛 。只有提前规划、精心布局，注重 “人、家、企” 三个维度的协同发展，才能确保家族企业在传承的道路上平稳前行，实现基业长青的美好愿景 。

希望娃哈哈与杉杉的故事，能成为众多家族企业的前车之鉴，让更多的家族企业在传承中少走弯路，续写辉煌 。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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