变革者金星：新氧聚焦标准化医疗交付，不要低估科技底色新消费股

出品 | 创业最前线

作者 | 张乔遇

编辑 | 胡芳洁

美编 | 邢静

审核 | 颂文

“青春面前人人平等”，这是金星在接受采访时强调的一句话。

为了实现这一理想，新氧于2024年11月正式推出全新轻医美连锁品牌——新氧青春诊所，旨在提供消费得起、触手可及的医美抗衰解决方案。

新氧青春诊所门口醒目的豌豆装置，暗合“豌豆公主”的品牌隐喻，新氧借助豌豆公主的故事，致力于为消费者提供一个“安全、放心”做轻医美的地方。

（图 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公众号）

“大家对美的追求越来越高，审美越来越多样化，但却没有一家能够让人完全放心选择的店铺，在走进一家医美机构前，大家总会在网上反复了解，这是行业的悲哀。”新氧创始人、CEO金星直言，“当一个行业让消费者必须成为专家才能消费时，说明行业本身出了问题。”

做轻医美连锁品牌，这一决策充满挑战，同时暗藏机遇。

从行业趋势看，轻医美赛道渗透率提升空间显著，关键在于能否以标准化服务与高性价比建立用户心智。

从下定决心开始做到连锁品牌正式推出，两年的时间，新氧青春诊所已经扩张至30家，所服务的顾客人数也从数百人次上升至超过97700人次。

5月16日，新氧披露2025年一季度财报，公司营业收入2.97亿元，同比下滑6.6%，净亏损3310万元，同比扩大。不过，轻医美连锁业务收入同比暴增551.4%至9880万元，创单季度营收历史新高。

但金星知道，市场对整个行业的信心有所欠缺。4月2日，金星斥资409万美元增持公司股份。对于此举他也提到，“这是对我们公司表现有信心，我亲自增持，希望告诉市场投资者，多给我们一些信心。”

1、压缩营销成本，做“回头客”生意

医美机构营销投入高，平均净利率普遍较低。艾瑞咨询数据显示，从医美机构的成本构成来看，获客营销成本占比最高达到30%-50%。医疗服务和药品器械采购的占比分别为15%-25%和10%-20%，咨询销售和院内行政管理费用占比较低分别为3%-7%和2%-3%。

医美机构比较依赖营销推广获客，营销费用的投入不可小觑，导致医美行业平均净利率仅为1%-10%，处于较低水平。所以在金星看来，今天医美机构要解开“不赚钱”的死结，第一，不应该做营销，第二，老老实实地把医疗交付做好。

（图 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公众号）

2025年一季度，新氧轻医美连锁业务收入同比暴增551.4%至9880万元，连续六个季度实现高速增长，部分门店复购率达到60%以上。其核心在于将获客成本压至10%以下，以医疗交付构建信任链，打破行业“重营销轻效果”的恶性循环。

金星指出，营销成本最终会转嫁为消费者溢价，形成“高价→低复购→再砸钱营销”的死循环。

尘锋Growth研究院数据显示，传统机构通过小红书获客成本约2000-3000元/人。

相较之下，金星选择通过创始人IP运营与私域裂变实现获客场景转型。例如，金星亲自录制短视频分享行业洞察，门店发起线下快闪活动实现流量裂变，以此降低单客获客成本。新氧线下青春诊所获客成本降至低于1000元/人。

在医生培养与医疗交付层面，新氧将90%的资源倾注于医疗服务质量建设。

截至5月29日，新氧已在全国9大城市开设30家线下诊所，在职医生122位，单店平均配备3-4名医生。为提升医生技术熟练度与服务标准化水平，新氧建立了严格的脱产培训体系——所有新入职医生需接受长时间系统性培训，通过考核后才能上岗执业。

高强度的临床实践是新氧医生培养的核心特色。金星表示：“新氧每位医生平均每月承担330例治疗量，远超行业中小型诊所数十至近百例的平均水平。”

（图 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公众号）

此外，新氧青春诊所没有会员充值，也不推销办卡。金星认为，优质服务和效果自会带来复购，无需强推销。判断充值、项目推荐、宣传定价等行为的边界时，以“是否伤害用户信任”为唯一依据，优先考虑用户体验与信任，而非短期利益。

一季报显示，新氧青春诊所78%的门店实现经营性正向现金流，16家门店实现月度利润转正，单店盈利可复制模式不断得到市场验证。当行业还在争论流量时，新氧已经在定义未来。

2、谨慎“变法”，慢慢来

新氧的线下扩张策略始终渗透着“医疗慢逻辑”。谈及转型线下诊所，金星多次强调“医疗是一个慢生意，一旦快速扩张，可能会引发服务质量下降。”

实际上，新氧的线下转型并非一帆风顺。

随着线下诊所业务推进，新氧平台原有的信息服务、预约服务等业务受到冲击。2025年一季度财报显示，新氧整体营收同比下滑6.6%。传统医美机构担忧新氧利用平台流量倾斜线下，金星则强调“新氧APP从未为线下青春诊所导流”。

2024年，新氧平台转型“精品商城”，帮助机构打造定制化医美新场景，提升转化率和用户体验。财报显示，2025年一季度，新氧平台促成的医美治疗交易总价值（GMV）3.03亿元，平台业务发展保持稳健。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

数据显示，新氧线下诊所流量来自私域裂变与用户口碑。这种“去平台化”获客，既是对行业质疑的回应，也是在验证“医疗交付驱动增长”的可行性。

目前，新氧青春诊所已开放加盟，在加盟模式上，新氧选择全托管式扩张。投资人仅负责出资，而从选址、装修到门店员工招聘管理、整体医疗服务，均由新氧全程负责管理，与直营店无异。金星称，“对于加盟商而言，这更像是一种纯财务投资的模式。”

至于在直营运营不到两年时间就开放加盟，金星也给出了自己的见解。他指出，这种模式的核心是“学习式扩张”——面对近1000份加盟申请，2025年，新氧仅计划开放1-2家试点，重点验证管理模型而非追求数量。

“早期开放加盟并非为市场覆盖，而是在晴天修屋顶，在有能力支撑时，掌握主动权。”金星称。

据悉，今年，新氧开放加盟，重点研究加盟商的关注点、合作模式、结算方式，以及加盟店与直营店的服务品质保障机制等核心内容，待系统、财务、供应链管理等配套环节准备完善后，再全面推进批量加盟业务。

“因加盟店挂着新氧品牌，出问题需我们负责，所以，需要谨慎保守。”金星坦言。

目前，新氧直营门店的单店投资在500万到700万之间。金星表示：“基于超过十几亿的现金储备，新氧每年新增的直营店数量会控制在30家左右。这30家直营店对我们而言，资金投入压力在一个亿左右。”

（图 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公众号）

金星的谨慎亦体现在对现金流的管理上。他为公司设定了明确的现金流底线标准——账上现金不得低于10亿元。他坦言，这一数字并非完全基于精密测算，更多是出于企业家的直觉判断，“低于10个亿，心里就会缺乏安全感。”

3、实现商业闭环：上下游整合与数字化破局

新氧青春诊所，只是新氧立体化商业闭环中的一环。

在医美行业流量焦虑与信任危机并存的背景下，新氧通过“上游供应链整合-中游平台转型-下游终端标准化-全链数字化协同”的立体布局，构建起差异化的商业闭环。

这一路径既突破了传统医美机构的营销依赖，也为行业提供了“医疗本质+效率提升”的新样本。

新氧对上游的渗透始于对医疗器械厂商的战略收购。2021年，新氧以7.9亿元收购奇致激光87.6%股份，将光电仪器研发生产纳入业务版图，直接降低终端服务的设备采购成本。

在上游产品矩阵上，新氧采取“代理+自研”双线并行策略，2022年，代理玻尿酸品牌“爱拉丝提”，填补了国内中高端注射类产品空白。同时，推出“SOYOUNG CLINIC”医疗级护肤品，并与修丽可联名推出“超光子”项目，通过品牌协同提升服务溢价。

目前，新氧已基本形成“玻尿酸+光电+再生”正品生态。截至2025年一季度，新氧上游业务累计服务机构超过1500家，新氧旗下玻尿酸品牌爱拉丝提一季度出货量超过27900支，同比增长14%。

（图 / 新氧爱拉丝提玻尿酸官方微信公众号）

金星表示，“新氧计划通过3-5年的供应链整合，以规模化采购和自有品牌占比提升，推动行业价格带下移，将核心项目价格降至韩国水平。”

据媒体报道及消费者体验反馈，韩国轻医美项目价格，通常只有国内的三分之一左右。

同时，新氧十分重视数字化协同在医美服务产业链中的作用。新氧的线下布局以“轻医美抗衰”为核心，新氧青春诊所不做整形手术类高风险项目，聚焦光电、注射等低风险、高标准化抗衰项目，客诉率较低，同时也为服务的标准化创造了可能。

2024年7月，新氧发布了国内首个AI医美行业大模型。借助AI在医美方案设计、客服等场景下的落地应用，新氧推进就诊流程高度数字化，实现从预约、指引、分诊、验真、问诊、回访等场景的智能化。

“目前，我们正投入大量资源推进全方位数字化建设，这些数据未来与AI技术结合，可能成为关键应用突破点。每周的周例会上，我们基于至少数万条数据进行分析训练，完全依托数据驱动决策。”金星表示。

新氧的科技翅膀，本质是“数据资产+AI应用”的双轮驱动。区别于传统医美机构依赖医生经验的模式，新氧正在搭建医美行业首个“数据-算法-服务”闭环，将医学的思维流派变成数据，然后通过数据再去做整合。

在关键的医生管理方面，新氧还致力于将数字化应用于医生服务的标准化上。一方面，新氧以10%的录取比例持续扩充专业医生团队，并通过系统化培训和标准化、数字化管理，确保医疗交付品质一致性。

另一方面，新氧建立四级医生体系，来保证服务质量。1-3年经验的医生，仅能操作光电项目；5年以上经验的医生，可接触小注射；8-10年经验的医生，可进行例如玻尿酸的复杂注射；10年以上的专家级医生，可操作全项目。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

截至3月31日，新氧青春诊所累计服务用户超过97700人次。3月，每位医生月均完成医美项目330个。

当行业困于流量焦虑时，新氧以医生标准化、效果可视化、复购场景化重构医美逻辑，证明行业终局在于回归医疗本质的“信任生意”。

正如金星所言，“把90%的精力放在用户脸上，增长自然会发生。”这一策略不仅体现在数据增长中，更指向医美行业从“流量博弈”到“价值深耕”的范式变革。

4、从互联网平台到“科技+消费”的跨界重构

金星的目标，是将新氧打造成“插上科技翅膀的消费股”——既具备消费品牌的用户粘性与标准化服务能力，又依托数字化基建和数据资产，形成传统医美机构难以复制的科技壁垒。

新氧的转型逻辑，暗合消费行业“科技赋能”的升级趋势。正如瑞幸咖啡全链路数字化重构传统茶饮、泡泡玛特以“盲盒+IP”构建情绪价值体系，新氧正在打破“医美=高价营销”的行业惯性，通过医疗交付和数据信任建立用户心智。

（图 / SoYoungClinic新氧青春官方微信公众号）

正如巴菲特重仓可口可乐，看重其习惯性消费及品牌护城河的双重属性。新氧的底层逻辑与之相似——抗衰需求具有强复购性（如光子嫩肤、水光等项目都要定期操作），而通过数字化构建效果可验证、服务可预期的品牌信任，正在形成医美领域的“消费护城河”。

今年一季度，新氧青春诊所用户满意度持续保持4.98分（满分5分），复购率超60%，形成“抗衰消费日常化”的认知。金星坦言：“我们不追求短期流量爆发，而是成为用户变美清单上的日常选项。”

当前新氧的市值与其产业布局严重不匹配。从消费股视角看，其2025年一季度线下连锁业务营收实现551%增速，具备消费品牌的爆发潜力。从科技股视角看，其数据资产与AI布局构成长期竞争力。金星的“现金储备底线”策略，更为转型提供安全垫。

新氧的野心，不是成为某个细分领域的头部，而是以科技重构医美产业，让“变美”成为可持续的普惠服务。这种兼具消费韧性与科技想象的商业模式，或许正是资本市场一直在寻找的“下一个十年标的”。

*注：文中题图来自「界面新闻·子弹财经」图库。