直击汾酒股东大会：老白汾未来2-3年破百亿，汾酒强势迈向复兴第二阶段

文丨酒业家团队（ID：jiuyejia360）

策划丨上庸编辑丨一凡编审丨云顶

5月29日，山西杏花村汾酒厂股份有限公司2024年年度股东大会在山西汾阳举行，汾酒方面在会上强调：2025年，汾酒公司将以全要素高质量发展为目标，秉持“以消费者为中心，品质与文化高于一切”的核心价值观，踏踏实实“做好自己”，走好汾酒复兴的第二阶段，全年营业收入继续保持稳健增长态势。

会上，公司高管团队积极回应广大投资者关切的行业趋势、产品策略、营销策略、全国化进程等问题，向行业传递出对未来高质量发展的充足信心。

会议指出，当前白酒行业呈现品牌格局固化的趋势，可以从三个角度来解读，即消费选择向品质集中，优质产能向产区集中，市场份额向名酒集中，这些趋势愈发明显，稳市场、稳渠道、稳价格已成为行业共识。对白酒企业来说，现在既有做大蛋糕的问题，还有分好蛋糕的问题，两者要并重，才能应对好白酒行业竞争日趋激烈的趋势。

面对当前行业形势，汾酒已经开始采取相应措施。会议强调，第一要着重打造清香品类优势，坚持核心工艺不动摇，坚持紧跟市场方向；第二是要以文化创新为赋能，提升汾酒的市场份额和在广大消费者中的知名度；第三是要推动汾酒、竹叶青、杏花村三大品牌协同发展；第四是全面提升公司的整体运行效率，转变作风，带动整体效益的提升；第五是与合作伙伴谋求共赢，让产业链的每个环节都能够享受到汾酒的红利。

在此基础上，汾酒全国化2.0的方向和实现路径也正式出炉。会议指出，当前汾酒已经顺利完成了“一轮红日、五星灿烂、清香天下”的市场布局，如今省外市场的占比超过了65.8%，这是汾酒全国化1.0的黄金分割线。将来的目标是要将环山西市场作为一个更大的根据地市场和新的“一轮红日”，并向第二条黄金分割线迈进，要在以长三角、大湾区为领头羊的长江以南市场，在未来一段时间实现远高于全国市场平均水平的增速，这是全国化2.0的目标。

在新的全国化过程中，汾酒也具备新的优势，不仅有进入复兴纲领第二阶段的指引，内部流程也更优化，效率更高，组织的活力被更好的激发出来，这将是前端销售队伍进攻的重要支撑点。

在具体路径上，汾酒方面介绍，第一，汾酒全国化2.0阶段要实现品类引领下的全国化，由于在4个品类的管理上更细了，每个品类要有重点，比如玻汾在贵州市场倾斜资源去投放，在四川也取得了不错的发展。

第二，要实现场景引领下的全国化，场景要创新，洞察消费需求，与参与者的融合要更匹配，在场景的打造上要走出一条新的路径。

第三，要以文化赋能区域市场拓展，例如今年成功发布和藏族文化合作的青花汾酒大受欢迎，已经实现了很好的销售业绩。

会议强调：这是在一个新的管理起点上，一个战略目标更明确、有更多发展支撑的新的2.0版本的全国化，希望用营销前端的努力，让大家能够看到汾酒全国化2.0全新版本的精彩亮相。

在产品策略上，汾酒方面指出，玻汾是控量；老白汾酒在去年焕新价值定位为“老白汾酒，时间的朋友”以后，增速很快；青花20现在是增长主引擎；青花26现阶段完全实现了顺价销售，青花30的新品也将于7月上市，在500-1000元价格带里用顺价的产品去竞争，共同形成四轮驱动，公司对此充满信心。

会议指出：在行业形势和市场环境多变的格局下，汾酒有多张牌可打，应对市场变化肯定会更得心应手。每个品类都需要不同的方式去管理和培育，4个产品都会发展成百亿单品，具体在哪一个年度、对哪一个品类采取什么样的策略，会根据当年目标或竞争环境做调整。

其中，100-200多元价位的老白汾酒在未来2-3年会过百亿，老白汾营销策略进一步下沉到地级市场。此外，老白汾酒的产品会系列化的推出，新品会陆续上市。今年下半年将密集推出百元以内价位的醇柔老白汾酒新品，以及42度、53度、45度的度数系列化老白汾酒，封坛老白汾酒也会有新品上市。

不仅如此，汾酒将以较高维度去运作百元价位的老白汾酒。新上市的老白汾酒产品都将匹配按照汾酒最高标准的数字化赋能，产品运营的组织也更加专业化，重点区域有专人为老白汾酒的品牌经营服务。此外，汾酒还将实施区域聚焦、资源聚焦、客户聚焦，有组织进攻，目标明确，并强化文化赋能。

青花26在去年末上市以后，采取省内市场深耕、省外市场重点突破的精准策略，销售数据超预期，未来要让青花26和青花30在500-1000元价格带形成进攻的组合。汾酒方面同时表示，在7月份青花30新品上市以后，两个产品都要实现顺价销售，目前来看，青花26已完全实现顺价。

为实现青花26+青花30组合的高效落地，汾酒提出“1+4+1”类千元价位段拓展的销售模式，“1”是指在渠道上打造核心终端一盘棋的联盟。“4”分别指内外共建，让销售公司的后台为前端去做类千元价位消费人群所需要的文化体验和消费需求；消费共建，汾酒和代理商终端要共同去确定目标圈层并深挖；文化共鸣，要搭建消费者愿意去互动的平台关系；场景共建，为新需求定制多元的新的消费场景。最后的“1”是服务转化，通过圈层服务实现消费者对汾酒品牌的忠诚，推动消费转化。

汾酒方面表示，有信心在2025年底之前，让大家谈到汾酒的青花26和青花30的时候，能感受到汾酒在做高端产品的拓展上是有方法论的，是有落地策略的，是有市场成效的。

关于营销费用管理，汾酒在2024年也对管理架构进行了优化和调整，一方面把费用投入的产品、渠道管理的职权进行了综合管理，对4大单品系列以及汾享礼遇终端部门进行具体指导，提升费用精准投放的独立性、有效性、专业性；另一方面由汾酒的费用管控部门对营销费用的使用监督进行主动管理，这样跨区域、跨部门的协调机制让公司对营销费用整体资源的把控得以进一步提高，费用管理更加高效、更加可持续。

具体到2025年，汾酒公司在费用管理方面将实施三大举措。一是聚焦战略，通过区分四大单品系列的存量和增量的额度，根据额度进行差异化调整投放费用的比例，强化营销队伍的横向分类；二是流程再造，有序推进区域费用的“放管服”，公司正在对全国各大区域市场进行紧锣密鼓的调研，让费用投放更加精准；三是动态调整，对现行的费用投放要形成评估体系，实现费用管理结构优化。总体会根据公司年度经营目标及营销战略的调整，结合目前公司销售任务以及当前市场变化情况，合理控制2025年的市场投入。

汾享礼遇作为汾酒费用管理、渠道管理的核心工具，在汾酒新的发展进程下也拥有了新的使命。

会议介绍，此前，汾享礼遇的核心是明确了三个问题，第一是明确了代理商和终端一一对应的关系；第二，进一步界定了代理商和终端的权与责；第三，作为一个管理体系，汾享礼遇让渠道成员之间由松散的交易关系变成了有组织的渠道管理体系，更能够实现企业的营销上的目标，非常利于推广。

会议指出，未来的汾享礼遇一方面需要做好内部渠道的研究工作，另一方面是要加强线上兑付。由于渠道链条比较长，如果不用比较先进的管理工具，兑付效率低，管理信息也容易衰减，用数字化的手段去管理，线上兑付的及时性和可追溯性都会大大的提高。这是经过实践认证的有效的渠道管理手段，汾酒方面也相信汾享礼遇能走出一套很有特色的终端管理方式。