美团：先聚焦、后跨界 P2

作者：库道咨询案例组

大纲

一、别具一格的成长思维与途径

1. 先聚焦、后跨界

2. 无边界、有核心

3. 短期试错vs长期主义

4. 有限游戏vs无限游戏

二、个性中的共性：对超级平台规律的初步揭示

1. 第一个阶段成长的主题词——效率

2. 第二个阶段成长的主题词——规模

3. 第三个阶段成长的主题词——闭环与协同

4. 超级平台的至少4项底层能力

在成长的早期，王兴和美团的一些理念和做法是很有争议的，在同时代人看来甚至是离经叛道的。但现在回头看，这些具有“美团特色”的超前思维或正是它实现后发赶超、在激烈竞争中取胜的关键。

美团的发展历程，大致可分为3个大的阶段，即从团购起步的早期，中期的聚焦发展与疯狂的跨界扩张、成熟期的产业链延伸与组织升级。

这里，我们先重点看一下美团的起步期，即著名的“千团大战”时期——因为这一段高烈度的竞争，最能反映出美团的特点，透视出日后强大美团的基因。

美国团购网站Groupon

2010年3月4日，美团网上线。随着“团购”概念在国内的传播、资本的加持，同一时期，窝窝团、拉手网、糯米网等众多团购网上线。到2011年，中国市场上的团购网站达到了惊人的5000多家，形成了著名的“千团大战”。

在这场乱战中，美团的认知却与众不同，他们认为：团购的本质不是凑单打折，而是为了给当时千千万万还没有能力在互联网上推广自己的本地商家一个销售的渠道。这种认知不但远超国内当时其他竞争者，甚至也超过了团购模式的创始者Groupon。[2]

这是因为王兴观察到，在当时，大型商家靠门户广告、中小企业靠百度排名，而本地的小微商家却完全没有推广自己的渠道。

在千团大战中，团购企业为了抢夺客户，在电视、电梯和互联网上大肆投放广告，造就了中国互联网史上有明确记载的第一次动用亿级资金营销的大战……但王兴花钱却很谨慎。据说，王兴和王慧文曾专门请教了阿里前总裁关明生，结论是：对商家无需广告，地推的效果更好；对消费者，线上营销的转化率更高。[3]

由此，美团甚少参与烧钱大战。结果2010年大热的团购，到2011年就进入资本严冬，团购网站纷纷倒闭，谨慎经营成为美团胜出的重要原因之一。

后来，王兴在总结美团在千团大战中胜出的原因时，曾经概括为“三高三低”，即高品质、低价格、高效率、低成本、高科技、低毛利。

也是在这一时期，日后美团的核心竞争力，如“地推铁军”的线下组织能力，“零售+科技”的科技基因（即用现代数据分析进行精准决策、经营）、以及围绕“本地零售”这个核心场景建立的服务体系等等，都开始具备了雏形。

在这个聚焦发展阶段，王兴说：“巨大的潮流当中，有很多的机会，每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段，我们没有必要一下把所有东西糅合在一起，选好一个事情，把它做专做精……一定会有很好的前景。”[4]

前美团点评COO干嘉伟说，做平台业务，从终局来讲肯定是要横向整合的，但是早期不具备条件时，就需要先纵向做深，在一个业务上立住。[5]

这一时期，美团的聚焦点是“本地生活的吃喝玩乐服务”，而要做好的第一步就是“外卖服务”。

为此，2013年美团开始“去团购化”，同年美团外卖上线，到2016年，美团与大众点评合并，美团外卖以40.7%的市场份额成为了外卖市场的第一。

有了外卖的成功与培养起来了的基本能力，美团开始了疯狂的扩张。

2018年美团正式提出了“We help people eat better, live better”（让大家吃得更好，活得更好）[6]。这个使命是王兴想了一年才提出的，他说“使命这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。

从此，围绕本地生活，美团开始各垂直领域发力扩张，逐渐发展出送货上门、吃喝玩乐、交通旅游、便民生活、金融支付等五大业务板块。

在这一时期，美团扩张的广度与速度惊人，凭借核心能力，在多个领域，做到了市场第一，并逐渐开始与各大传统电商平台形成正面的竞争。

进入成熟期的美团，一方面继续发力产业链的延伸与升级，另一方面则更加注意平台内外的闭环与协同，力推组织架构重组。这里我们先看前一个方面：

在服务方面，2021年，美团进入“实物电商”市场，与京东、淘宝等传统电商展开了全面的竞争；

在内容方面，借鉴抖音、小红书、视频号等内容平台，美团开始探索社交内容，使其不仅作为信息平台，而是有更多内容来优化用户体验；

在工具方面，力争进一步为商家提供支付及供应链管理系统的解决方案；研发更高效的配送方式、配送网络等。

自2022年开始，美团每年的研发投入超过200亿元，超过了一般的电商平台——继续以提升科技含量，实现高效率，以求长期可持续。

如，截至2023年底，美团无人机已累计完成订单超22万单，覆盖办公、社区、高校、景区等各种不同场景。[7]

注释（略）

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