曾经的火锅顶流小肥羊为什么黯然离场？

曾经的火锅顶流小肥羊为什么黯然离场？

提到火锅品牌，很多人首先想到以“变态服务”著称的海底捞。作为全球最大火锅品牌，海底捞去年营收达427亿元。但在十几年前，它还只是小肥羊面前“不敢大声说话”的小弟。

当川渝麻辣火锅席卷全国时，小肥羊以“清汤不蘸料”杀出重围。1999年8月，创始人张刚在包头开出第一家门店，凭借60余种香料调配的汤底（不含传统蘸料）迅速走红。开业后，兄弟朋友捧场让门店天天排队，在人均月薪不足千元的年代，单店日营业额达4万元，两个月后就开了第二家店。

小肥羊早期自建养殖基地，精选6个月大的锡林郭勒蒙羔羊，仅取40%精华部位，成本比同行高30%，但顾客复购率超80%。张刚采取“直营+加盟”并行策略，借助兄弟关系网快速扩张：2004年门店裂变为720家，年营收43.3亿元，带动内蒙古羊肉收购价从4元/斤涨至12元/斤，成为本土餐饮巨头。

扩张背后的隐患：成也兄弟，败也江湖

高速扩张中，80%门店为加盟店。兄弟加盟商交了配方费后，随意经营，导致门店脏乱差、食材问题频发。张刚意识到危机，2004年力邀蒙牛高管卢文斌加盟，以原始股为筹码“三顾茅庐”。卢文斌上任后停止加盟，4年关闭近400家不合格门店，引入海外融资，并于2008年推动小肥羊登陆港股，成为“中华火锅第一股”。

但上市后，创业兄弟仍占据管理层，“江湖情义”与“资本逻辑”冲突频发。外资引入肯德基前高管杨耀强管理公司，其改革触动加盟商利益，却未获张刚全力支持，最终外来团队于2009年离职。同年，张刚说服管理层向百盛出售20%股份，为后续危机埋下伏笔。

被百盛收购：从巅峰到退市的转折点

2012年，百盛以46亿元收购小肥羊全部股份使其退市。收购后，百盛推行“标准化改革”：

• 提价失客：人均消费从70元涨至90元，流失大批普通食客；

• 风味流失：核心汤底改用骨粉浓缩液替代鲜骨熬制，招牌“不蘸料”特色消失；

• 管理冲突：要求翻台率4.5次/天，强制使用中央工厂冷冻肉卷，遭内蒙古老师傅抵制（冷冻肉口感差，手工切肉被批“效率低”）。

改革导致门店从720家暴跌至2015年的200家。此后小肥羊多次自救失败：自动升降火锅被吐槽“肉刚熟就被收走”，蒙古包包厢因油烟问题闲置，购物中心“牧场风”门店客单价提至120-150元仍难挽颓势。截至2025年4月，全国仅剩约20家直营店，百盛财报已不再提及其业绩。

双重背叛：品质与初心的失守

小肥羊的衰落，暴露多重致命伤：

• 加盟失控：巅峰期允许加盟商自采羊肉，河北某店用鸭肉冒充羊肉被曝光，市值单日蒸发8亿元；

• 资本博弈：百盛重财务指标轻品牌价值，将“标准化”等同于“去灵魂”，毁掉核心竞争力；

• 角色错位：张刚未能从“江湖大哥”转型为现代企业家，在“兄弟情”与“职业化管理”间摇摆，错失改革时机。

对比海底捞用服务创造情感价值、巴奴以“现熬菌汤”重塑产品主义，小肥羊困在旧荣光中，既没守住“食材原教旨主义”的护城河，也没跟上消费趋势变化。当锅底不再鲜香、羊肉不再纯粹，曾经的行业标杆终究被时代抛弃。

启示：资本浪潮中，如何守住商业温度？

小肥羊的故事折射出餐饮业的共性困境：过度追求规模与资本回报，往往导致品质滑坡与信任坍塌。从网红店雇人假排队，到某品牌回收油事件，行业正经历“信任危机”。

商业的本质，从来不是单纯的资本游戏。正如小肥羊曾用“草香与药香”教会行业的道理：只有把诚意熬进每一锅汤底，让食材与情感真正打动消费者，才能在沸腾的红海中长久飘香。当资本潮水退去，留下的永远是那些坚守初心的“慢行者”。