如何提升自己的管理和领导能力？

在职场发展的过程中，管理和领导能力是许多人迈向更高层次的关键技能。本文深入探讨了管理和领导的本质区别与联系，分析了从基层员工到管理者角色转变过程中可能遇到的挑战，并提供了丰富的实战经验和实用建议。

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这篇和大家分享下，如何提升自己的管理和领导能力。

说到管理和领导，首先需要搞清楚概念，何谓管理？何谓领导？我百度百科直接搜索一下，得到以下的概念：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

领导，意思是带领，主管或指导。

看起来好像比较接近，但实际上大有区别。

我最早成为一名基层管理者是在2016年，虽然我在此之前有跟大学同学一起合伙创业，名义上是负责人，但是那是没啥管理的角色存在的，也不需要管理，更多用股份来保障协同。在2016年的时候我来到杭州，加入到一家非常初创的互联网公司，大概20人不到，作为唯一的产品经理，直接管了一名员工，是我们当时的UI设计师。这是有明确上下级之间关系的，叫做管理者。

然后在2017年我跳槽到另外一家规模更大一些的互联网公司，在2018年初的时候就被提拔为产品小组长了，后面管的人越来越多，到2023年的时候是负责了整个的产品团队和设计团队，中间还负责过市场增长团队，加起来人数有数十人。

在这个过程中，我也遇到有很多的问题，第一次招人面试，第一次给团队成员安排工作，第一次打绩效，第一次开人等等，一路摸索着过来也踩过一些坑，可以用跌跌撞撞，野蛮生长来形容，一开始完全不熟悉，但是到后面已经是公司部门管理者的典范了。（来自HR和公司老板的评价）

“领导”这个词替换成“领导力”可能会更加合适，因为领导其实不是一种上下级之间的物理或者实线的关系。

我这么来说，大家可能会更加明白一点：优秀的管理者一定非常有领导力，但是有领导力的人不一定是管理者。在规模比较大一点的公司，可能会听说过“实线管理”和“虚线管理”的区别。

实线管理就是上下级的关系，上级领导负责给下级员工打绩效，虚线管理更像是一种阶段性地关系，有点像古代的那种钦差大臣，拿着尚方宝剑，上面授予权利，带着一群人完成某一项任务。

在大厂里面，有些之所以是虚线管理，是因为大家的职级是平的，没有拉开差距，但是上面领导交代的事情又不想或者不能同时与很多人去对接，所以这个时候呢指定一个人代行部分管理者权限，但是一般评绩效的时候只是参考一下意见，最终还是要实线管理者去打分的。

而关于领导呢，大家在大学毕业那会参加招聘会有没有参加无领导小组讨论？是不是一般都会有1个或2个的人表现出来自己好像是团队的领导者？

这个其实就是在考察领导力和团队协作能力。

有的公司在招聘的时候会倾向于领导力强的人，有的会特别PASS掉领导力强的基层员工，因为可能会认为这个人不踏实，心浮气躁，啥都不懂就想要掌控全局，这个不能一概而论。

真正的领导，其实是更多来源于内在的力量，让团队的成员认可你，Follow你，有些事情即使没有想得很清楚，但是只要是你提出来的，那么大家愿意来相信你，支持你。

马云就非常有领导力，阿里巴巴早期创业十八罗汉，条件也比较艰苦，但是能坚持下来。美团的王兴也很有领导力，做了很多的项目，但是身边还是有几个人一直跟着。很多公司的一代创始人都是这个类型，能够凝聚人心一起干出一番事业。

而管理呢，更像是一种有形的组织形态，A安排任务给B并负责给B的表现打分，因为B要被A打分，会影响到B的奖金以及晋升机会，所以B需要听从A，即使B很不认同A，也要听从A的安排。管理的本质是授权完成任务，并给予奖惩。

而领导的本质，就是群体中，大家更加认同谁，愿意相信谁，跟随这个人去做一些事情，即使没有奖金和晋升机会，也愿意跟随这个人。

所以领导的本质是赋能、引领，让人充满能量。

这两个概念有所区别，但也有统一的地方。好的管理者一定需要有好的领导力，领导力很强的人大概率会被安排到管理者的位置上去，最终形成统一。

我之前长期是做产品经理的，产品经理需要负责PUSH项目，但是对于项目成员是缺乏管理手段的，一般情况下不能直接去考核项目成员；因为做产品的过程本质上也是一个制衡的过程，如果大家资历都差不多，那么很多事情就需要靠沟通协商来决定，这个时候就特别考验领导力。

很多产品经理推项目的能力不行，老是跟研发或者测试闹矛盾，大概率是领导力不足。这个领导力不足不是指这个人领导力一定不足，但是可能当下这个环境让TA没有展现出足够的领导力，有可能换一个搭档也就完全不一样了。

而管理能力不足呢，就会体现在上下级之间关系不和睦，安排不动活儿，或者下属老是在抱怨，或者是在那里偷懒耍滑，各种推诿指责。

当然这个也不是决定的，有些这种情况跟人有关系，可能这个员工人就是一个不职业的人，不能一概而论。但是不管怎样，好的管理和差的管理最后一定会反应到团队的工作产出上面来。我们在公司里面，看到有些团队生机勃勃，大家的工作热情比较高，效率很高，有的团队死气沉沉，效率低下，工作氛围很差，区别还是非常明显的。

上面铺垫了比较多的关于“管理”和“领导”的概念的理解，以及好的和不好的效果之间的对比，那么回到主题，我们应当如何去提升自己的“管理”以及“领导”能力呢？

一般情况下，除非是自己创业等特别的情况，一个人成为一名管理者，基本都是原来的事务性的工作做得不错，从公司的角度，一方面提升这名员工的待遇和话语权，另外一方面希望TA能将好的表现传递给到更多的人，提升团队的平均效能。

管理学上，有个悖论，就是一个人最终会被提拔到TA不能很好胜任的角色，最终违背初衷。比如一个很好的销售，他可能很擅长和客户打交道，保证成交，但是他不一定擅长去做管理，让好的销售员变成小组的管理者，不再去一线跑业务，对这个团队来说，可能会造成销售业绩下滑。

但是呢，也有另外一种可能，就是这个销售员经过一段时间的学习摸索，掌握了管理的技巧，后面把他的销售技能通过培训指导等方式教给了所有组员，然后整个团队的效能就提升了。在没尝试过之前呢，到底会是哪种结果是不知道的，也许这个人会成为一个更好地管理者呢，不是吗。

当然，这种机会也不是很多，除了个人表现出来的某一方面的能力要好之外，走上管理岗位，还得有一些机遇。机遇包括，原来的主管升职了或者离职了，或者公司规模扩大了，招了一些新人进来需要人带，小分队长成了大团队等等。

如果你在职业生涯有遇到这样的机会，如果你不是非常抗拒成为一名管理者，那么我会比较建议你尝试下管理岗位，因为一线某一专业方面的技能的路线，天花板比较明显，只有在很大的公司里面才有所谓的专家型员工，但是即使是专家型员工，要想有更大的产出，到后面或多或少也是需要去提升自己的管理和领导能力的。

而管理是和人打交道的能力，一般情况下是越来越吃香。可以看到，很多公司，留下来的年纪大的一般都是管理者。这说明一般情况下，管理者的职场天花板是要比技术型员工的天花板要高的。

但是呢也有特例，比如之前东方甄选的董宇辉和东方小孙，就是超级销售员能产生的能量大于管理者。普通的公司呢，还是管理者的天花板更高。

管理呢，讲究“道”和“术”，所谓“道”，就是软性的东西，可以相当于前面讲的“领导力”，就是你怎样让这个人愿意听你的话，如果你不能行使赏罚的权力的话。

所谓“术”呢，就是一些管理用人的具体技巧，包括分配活、考核等等，我们分别来讲下。“道”的部分，也没那么悬乎，主要是让对方感受到你是一个值得信赖的人，如何值得信赖？

第一个，你自己的专业度是要有的，有的管理者自身能力超强，下属做不好的事情，如果上交到TA这儿来，都能给解决，这样自然就会产生信任感，就是我服这个人。除了个人能力之外，还要有意愿，是否愿意甚至是经常帮助下属去解决问题。

这方面中国古代兵法讲的很多，身先士卒，与士兵同吃同住等等，都有助于提升士气，士气就是对这个团队尤其是对于管理者的信服程度。

对于管理者来说，人品也是非常重要的方面，不管你私底下怎么样那个另说，但是公开场合大家看到的，这个人是不是正直，讲究公平，是不是表面一套背后一套，是不是主动去给别人挖坑，还是去帮别人填坑。

是不是有利益就马上自己扑上去，没有利益就躲得远远的，是不是下属做得好的地方会主动给下属在上级领导面前表现的机会，还是说把下属的功劳都据为己有。这个其实没啥特别的绕绕，就是真心实诚为下属员工好，大家自然会感受得到。

那么“术”的部分呢，其实就是对“道”进行补充。这个社会不能只靠道德，还得有法律法规，明文规定哪些事情不能做等等。

对于团队管理方面的术呢，首先就是团队的工作制度要明确，这个团队大家的目标是什么，分工配合是怎样样，哪些事情需要向上汇报，哪些主要由下面决定，工作流程是什么样的，接到一个任务应该怎么去处理，如何做工作复盘，如何做工作汇报，有特殊情况应该怎么处理。这个就跟练兵的规章制度，一招一式是一样的。

这个是比较“正”的部分，除了这些之外，还得需要有“奇”的部分。“奇”的部分用来处理正常情况无法处理的，比如如果一个员工故意消极怠工怎么去处理。我曾经处理过一个员工类似的事情，TA的脖子又点劳损，去医院诊治，医生给开了7天的请假条，但是这个员工希望公司主动把TA裁了，跟公司说TA身体不太好，可能要长期休假，或者随时请假。在沟通的时候呢，有意地暗示公司可以把TA开了。

当时呢，我每次跟TA沟通都录音，防止被诬陷。另外一方面，我了解到如果长期休假，超过一定的时间公司是可以无责任解聘的。

同时TA请假期间只能拿最低的保障工资，完全不足以Cover TA的房贷支出，所以我判断TA这个情况无法支持多久，可能得回来正常上班的。

当时公司有人提议给TA加活儿，让TA受不了自己走人，这个我也没有采纳，还是按照一个正常的标准去要求和评估。也主动跟TA去沟通，我不会用这个方式来逼迫你，你在这里干就好好干，不好好干你就自己走好了。

如果你希望拿赔偿走人，等下次公司有减员的安排会优先考虑你，但请你在此之前做好本职工作，最后很好地处理了这个事儿。

这个案例里面呢既有“正”的部分，也有“奇”的部分。俗话说“慈不掌兵”，我们在做管理的时候，一方面要心怀正直，另一方面也要有些手段和技巧，保障公司和作为主管的合理利益。

由于管理者是员工和公司之间的桥梁，反过来也是一样，如果是公司侧有过分的要求，也要想办法尽量保障员工的利益，尽量做好平衡。都是打工人，都不容易，能人性化一些也尽量人性化一些。

上面这些是一些比较基础的管理活儿，管理的术主要就是“选”、“用”、“留”、“育”这几块，这几块做好了，管理的分低不了。

第一个是“选”，也就是选人、招聘环节。这个环节可能是最重要的一个环节，俗话说“选择大于努力”，招员工也是这样。

招到合适的员工后面的管理成本就能大幅减少，不然一个刺头的员工如果在试用期被发现还好，如果没有及时发现，等到转正之后，让一个人离开的成本是远远高于让一个人进来的。不仅仅损失时间，还会影响业务，以及团队的士气。关于如何选人，这篇就不细讲了。

第二个是“用”，这是管理者最直接的权力的体现。如果用人的权力你没有，那么还不能说是一个管理者。

用人主要就是要结合人才的特点和事情的需求，做好搭配，不一定是每个人都在做自己最擅长的事情，最好能这样，但是这种情况很理想，总有些地方需要补位的，大的原则就是让整个团队的综合产出能取到较不错的结果。

用人不是当甩手掌柜，而是需要阶段性地观察和跟进，通过1v1沟通以及正式会议的形式来互通消息，判断这个员工的状态，是过载了，还是负载不足。尽量保障每个人在做超出原有能力一点点的事情，有一定的挑战，挑战的过程中让大家通过实践去成长。

作为管理者，如果员工能够完成的事情，一般来说是建议交给员工去做，一方面可以让大家有锻炼的机会，另外可以节省管理者的时间，去做更多非你不可的事情，比如一些方向的思考等等。

但是有的时候，脏活累活管理者也得去做，不然大家都在吭哧吭哧忙活着，你在边上看大戏，这个观感就不太好。

“用”的过程中和员工保持沟通，告诉TA如果搞不定可以来找你支持，支持可以是提建议，指明方法，甚至实在不得已，只能自己上去补位。这个过程中也需要去发挥你作为管理者的价值，千万不要只当甩手掌柜。

第三个是“留”，对于比较突出的员工，也会出现想要离开的想法。最直接的是当别人提出来的时候，再去想办法留。但是这个其实是下策，上策是避免出现这个问题，中策是有苗头的时候及时沟通。

关于留人，马云曾经讲过，一个人要走，要么是钱没给够，要么是心受委屈了，主要这两种。钱的方面，虽然作为管理者一般不会直接去分配钱，但是在打绩效分，给员工争取激励的时候也是可以发挥自己的能量的，当然这里有所取舍，没有办法一碗水端平，像在阿里巴巴要打271的时候，20%的优秀给到谁，这个非常重要，直接决定了你留下来的是不是核心骨干。

而在受委屈方面，一方面尽量规范各类工作制度，包括跟其他人如何进行协同，另外及时去处理工作中的矛盾。

这一点，我曾经也有过负面的案例，就是我这边一个产品同学跟技术同学有过多次争吵，我那时候没有特别去管，尽量让他们自己去协调，因为我认为争吵是很正常的情况，通过争吵复盘也是一个当事人学习的机会，因为我之前类似的情况也是这么过来的，从处理不好到合作融洽。

但是我忘记了当事人是一个比较认死理的人，转不过弯来，这样多次之后呢心就累了，到后面明显感知到工作能量的下降。

关于心的能量这个东西很神奇，一旦失去能量了，后面要想再加回来很难了，还是要及时地进行干预，不要让事情发展或者累积到无力挽回的地步。

除了这些之外，也得帮着员工规划好职业发展的道路。

我之前的处理都是会跟当事人说你最近在哪里地方是有明显进步的，但是另外哪里还可以做得更好，如果你怎么怎么做，可能效果会更好。

这样说来大部分情况下大家也认同，也会看到待在这个团队里，除了金钱上的一些收益之外，自己的能力也会有所提升。当一个人感觉到自己在变得更优秀的时候，会一定程度给予安全感。

当然，我也不建议去强留，当一个人坚定地想要离开时，最好的做法是祝福TA。职场的路很长，予人玫瑰，手有余香。不要去设想，员工绝对不会离开。

我在招人的时候我就会想能干几年，能待2-3年就很不错了。

如果你招来的人待了2到3年就想走，那不一定是坏事情，说明在这儿得到了成长。你也有机会去重新优化下团队组织能力和阵型，团队如果一成不变，那么也会失去活力。

第四个是“育”，就是帮助员工成长。这个前面也提到了，最重要的其实是用好人，把人用得好，TA自然就会成长。字节跳动有个理念，就是人不是培养出来的，平台能做的只是选择，某种程度上是对的。

很多的管理者觉得员工能力成长了是自己的功劳，其实不是的，是别人自己花了很多时间在打磨技能，通过实践去成长，主管呢更多只是辅助的引导。

很早就有一句话“师傅领进门，修行在个人”，甚至一般的职场领导都不见得是师傅，只有在员工是一张白纸的时候几乎手把手教学的那个人可以称得上是真正的师傅，其他的都不能算，这是我个人的理解。

管理者要做的就是拔长补短，用人最重要的是用人擅长的方面，而不是用人比较短板的方面。短板的方面如果遇到某个事情暴露了，可以适当提醒并建议。

我自己经历过很有上进心的员工和不那么有上进心的员工，其实你提供的帮助支持是差不多的，但是一段时间之后，那些有上进心的员工自己就变化了，不那么有上进心的员工还是那个样子，所以人的成长根本上还是取决于自己。

对于平台而已，或者主管而已，更多地是提供一个舞台而已。所以，咱千万就不能满满的“爹味”。在这家公司，你是TA的上级，只是一个巧合，也许换到另外一家公司，你们就是平级甚至TA可能会变成你的上级。很多东西其实是机遇决定了，过几年也许就有不一样的机遇。

上面就是关于好的管理者是怎样，我的一些理解。而领导力是时间的产物，如果你坚持正确的方法，那么假以时日，一定会满满地都是领导力，因为领导力本质上就是信任，一个领导力再强的人，如果我和他打交道的第一天，我肯定也是不太信任的，管理是一门技术，而领导是一门艺术，大家慢慢体会。

好了，本篇就分享到这里，希望读者朋友们在职场的道路上都有丰厚的收获。

本文来自微信公众号：李明Bright，作者：李明Bright

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