耐克正在逐步找回势能

“熟悉的耐克什么时候会回来？”

当这家30年来在全球运动鞋服领域一直独占鳌头的大公司经历了不如意的2024年之后，这个问题就成为了全行业的焦点之一。尤其在3月财报季，这种行业间的对比和关注变得更加密切。

3月21日，耐克公布了截至2月28日的2025财年第三季度财报，营收113亿美元，优于华尔街预期，净利润7.9亿美元。而一直以来的“绩优生”大中华区也因此受累，营收17亿美元，业绩同比下滑17%，但环比增长1.3%。

只从数字上看，耐克显然还未迎来反弹。而在过去一年多的时间里，舆论场上关于耐克衰退的观点无非是那么几个——错过市场趋势、新品不够能打、DTC策略失当……

反过来看，如果你是一位资深的二级市场投资者或者运动鞋服行业从业者，都应该知道，耐克在目前这个节点已经正式进入股票的买入观察期，同时也是最不能轻视对手的观察期——因为周期性的起伏是常态，在这里一旦爬到了头部，反转并没有那么难。

作为目前全球市值和营收规模最大的运动品牌，耐克正在面对巨头都要面临的问题：逆风盘里，大象该如何跳舞？

出清

面对开始蔓延的市场挑战，这家身经百战的公司及时按下了转换键，艾略特·希尔（Elliott Hill）的回归成为了耐克主动出击的信号，并迅速在年底正式宣布了Win Now战略。

耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）认为只有找到一个“懂耐克”的人指引方向，才能找到曾经的耐克。据《华尔街日报》报道，邀请希尔重回公司，正是奈特的决定。

从1988年加入耐克到2020年退休，希尔为这家公司工作了32年，他的能力已经得到多次验证，他的回归让公司上下吃下一颗定心丸。当年，当耐克希望将Jordan品牌扩展到全球时，乔丹本人曾担心此举会导致失去北美市场，是希尔出面说服了乔丹，后来事实证明他是对的。在耐克内部，希尔有擅长解决麻烦问题的名声，更重要的一点是，他亲历过行业和耐克的多次起伏，这是最宝贵的经验。

回溯耐克历史，这家具备超强韧性的公司，每次遇到下行后都能调整并反弹。远的不说，以最近10年来看就已有两次。

在2017年前后，耐克就曾遭遇北美大本营业绩连续下滑所引发的整体增速放缓，老对手阿迪达斯通过Boost技术抢占了市场，彼时耐克一度出现净利润大幅下跌，唱衰之声中股价也一路下挫。在那时，耐克果断增加新品发布并缩短研发时间，同时梳理和加强DTC渠道及重点零售商的合作，通过ZoomX、React等新技术的推出，以及基普乔格“破二”挑战等壮举，成功应对了挑战，股价也从2017年最低的45美元左右，回升到2019年的最高100美元左右。2020年，由于疫情的冲击，耐克再次遭遇业绩和股价的双重下跌。最终在这场全行业的挑战面前，耐克通过更为极致的数字化转型和弹性供应链调整迅速回暖，股价也从最低的60美元左右，上升至2021年底的最高170美元。

可见面对业务基本盘的巨大惯性，巨头的震荡往往需要一段时间去消化。尤其以上述第一次波折为例，耐克业绩在2017年触底后，2018年逐渐复苏，2019年才实现全面增长。

这也使得，在开启调整后，短期内的财务数据并没有那么多的参考意义，尤其对于更换CEO才两个季度的公司。希尔上任后需要梳理并消化旧有问题，出清坏账，这项工作要真正见效，花费半年到一年以上的时间都不为奇。

本季财报也反映了当下转型的进展：一个主要的指标是库存，希尔上任后优先加快了去库存脚步，本季度库存资产录得75.4亿美元，与去年同期减少2.4%，存货周转天数104天同比持平，环比减少。这也不可避免地导致毛利率提高330个基点至41.5%。另外在短期重点的成本管控上，经营费用较去年同期减少了13%。

希尔自身在渠道管理上的多年经验也有助于推进这些措施。上任以来，他的一个重要任务就是调整过往“DTC步子迈得太大”的问题，尽管这个策略帮助耐克挺过了多个难关，但也造成对经销商渠道这些长久的“毛细血管”的忽视，将许多重要货柜陈列让给了对手。希尔第一时间便着手修复这些合作关系，并将DTC业务逐步聚焦在体验和品牌打造上，和经销商体系做出一定的功能区分。这也在本季财报中有所体现，库存清理更多交由Nike工厂店和批发合作方等来执行，耐克自身的电商渠道则大幅减少了促销折扣，使得北美1-2月电商的促销天数从去年的30直接变为了0——这是个很重要的信号。

从财报后的电话会议信息看，未来一个季度（截至5月31日）耐克仍将加大库存清理力度，相关财务指标必然还会承压。但考虑到这将是2025财年最后一个季度，尽量将坏账集中到这一财年内出清，很可能是希尔会采取的策略。耐克的复兴是系统工程，深度“清创”和业务重塑不会容易，就像发烧这种免疫系统反应会造成人体不适一样，财务数据短期内仍会是这种主动出击和调整的代价。

出新

筑底之际，一方面去库存推陈除旧，另一方面要看如何出新，这其中的核心当然是产品。

希尔上任之后，去库存的同时需要尽快重整业务基本盘。他迅速提出回归运动，这无疑成为耐克重塑的核心。用希尔的话说，“公司之前失去了对运动的执着”。

此前一段时间业内对耐克的批评很多集中在过分依赖复古款、产品创新不足，从而给了许多新兴品牌在细分领域冒头的机会。但实际上，从2024财年下半年开始，耐克就在内部推新一轮的产品创新周期，包括了ZoomX的平民化改造、React进化到ReactX、VaporMax和Flyknit的迭代等等，但更集中在已有技术的升级。

必须看到的是，目前运动用品行业的技术进步整体放缓，相互之间差距在缩小，这种情况下，耐克一直以来的研发投入优势，能够让其在某个细分方向暂时落后的情况下，也能实现产品力追赶。

同时在全球庞大的、甚至有一定排他性优势的供应链网络也能保证研发能以经济的方式落地。可以猜想的是，由于希尔上任才两个季度，能够体现新团队思路的新代表作还无法那么快问世，但从希尔这段时间的多次表态，包括要求新品开发周期从18个月压缩至12个月等多项举措来看，这样的S级创新势在必行。

但从具体产品规划上，近两个季度的措施已可以看到他的思路。

具体到产品端，耐克的新布局正围绕着跑步、篮球、训练、足球和运动休闲类服装五个大品类展开。与此同时，此前人气高涨但货量失控的三大经典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk系列）的供应明显收缩，此番定位调整将让它们回归至健康供给水平。

在跑步方面，如果研究耐克跑鞋矩阵就会发现，最近一年上新产品变少，但产品线更加聚焦，包括将路跑跑鞋矩阵简化，提升新品造型和技术。过去这个季度，跑步产品表现较好，录得中个位数增长；而刚开始推广的Vomero 18、Nike Pegasus Premium，券商对此也十分关注，Jefferies在2月上调耐克股票评级时就曾指出，这两款运动鞋的线上搜索兴趣强劲，Bernstein的分析师也发现跑步专卖店对这两款鞋的反馈积极。

而在竞速系列新品Nike Vaporfly 4和Nike Streakfly 2上，那个“偏执”的耐克又回来了。有意思的是，在今年的箱根驿传上，拿下一区区间赏的吉居骏恭和刷新五区区间纪录的若林宏树都选择了Nike Vaporfly 4，后者还穿着这双鞋创下日本学生纪录。在中国市场，Vaporfly 4和Streakfly 2在Nike APP上一经开售，便迅速售罄。

稳固基本盘的同时，耐克正在投资新的可能性，或许女子运动和户外都将是耐克下一阶段的主要突破方向。

前者，耐克最大的魄力体现在与SKIMS共创全新品牌NikeSKIMS上，这是耐克史上首次采用这样的合作模式。同时在营销资源、产品和赛事IP等多个方面，也可以看到其对女子体育做了大量布局。当然，在这方面耐克可以说赶上了好时候，当下北美女性职业体育发展凶猛，而耐克已经率先尝到甜头。

一个例子是萨布丽娜·约内斯库，此前耐克为其推出Sabrina 系列篮球鞋，一款女运动员的签名鞋，最终让男球员和篮球爱好者争着上脚，在球鞋市场走红，这在以前是很难想象的。可见女子体育的影响力所带来的商业前景仍超出已有预期，这对强调专业运动并已经“落子”的耐克是个大利好。

户外方面，虽然ACG有不错的品牌资产，但不可否认的是耐克此前对ACG的重视不足，没有在近些年全球范围的户外热中吃到太多红利，尤其遗憾的是错失了飞速增长的中国户外市场。但在希尔上任不久，品牌就宣布董炜担任耐克大中华区董事长兼CEO，并且给予她另一个新头衔：ACG品牌全球CEO。这无疑是耐克要在户外动真格的一个强有力信号。

董炜的大中华区业务背景，也更方便ACG在中国市场发力。起码到今年，中国户外市场依旧没看到放慢脚步的意思，对耐克来说，刚刚在中国签下崇礼168，便是最新的一个发力点。

在未来一到两个季度中，NikeSKIMS和ACG的新产品推出和反响将是非常值得关注的节点。

未来谁来为耐克复苏提供可持续动力，在产品新矩阵上已初见雏形，下一步就需要明星产品的登场了。

造梦

在本季度财报发布后，希尔是这么评价的：在过去90天围绕“Win Now”战略取得的进展，让其更加坚定地相信耐克正走在正确的道路上，“令人鼓舞的是，耐克本季度以运动为核心，通过运动员故事、高性能产品和重大体育时刻，展现了品牌影响力。”

对于耐克这头“大象”来说，不管是把握运动鞋服行业的客观规律、还是洞悉消费者“喜新厌旧”的“消费周期”，只要方向正确，凭借耐克的经验和数十年积累的品牌效应，复苏和重回增长并非难题。

这在中国市场或已出现迹象，根据浦银国际研究对其主力经销商之一的宝胜国际的研判，耐克在中国整体渠道库存有望在4月后改善，销售最快在第二季度出现反转。

短期的判断可以捕捉销售信号，但长期信心的基础，需要建立在对耐克的另一关键表现的观察上。

一些行业观察者认为耐克业绩不如意的原因之一是品牌背离了其核心文化。希尔的前任唐若修，一度被称为“让耐克变得不酷的人”。这一定程度上与耐克处于上一阶段的应对策略有关，因为过于在乎数字，追逐流量和即时转化，品牌广告被弱化了，取而代之的是为DTC渠道引流的绩效营销和程序化广告——我们不能单纯以此评论当时这种策略的对错，但与此对应的是，从内容上看，上一个阶段耐克的市场营销似乎显得过于“安全”了。

但如今，由于和咨询行业出身的前任不同，希尔深知耐克是拥有强大精神属性的公司，或者不如说本质上是一个文化品牌，耐克的成功根源是创新的文化表述。就像创始人菲尔·奈特所说：“耐克卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念，一种精神。”因此它不可能成为一家只关注卖货和ROI的商业机器。

希尔回归后，不但把业务重新聚焦在品牌赖以起家的运动上，更在营销上做出了重大的转变——回归品牌文化与造梦叙事。因为他更相信，要振兴耐克，就要从精神层面振兴品牌。

在耐克的基因中，“敢”一直是关键词。从押宝乔丹，到不顾争议支持卡佩尼克，再到以联盟“禁令”作为多年后的广告传播内容，这样“敢”的瞬间在品牌历史中比比皆是。这也是为什么在遭遇逆境时，耐克不会像一般公司那样去收缩，而是继续出击。就像奈特在自传《鞋狗》里提到的信条：“懦夫从不启程，弱者死于路中。只剩我们前行，一步都不能停。”

所以我们会看到，希尔指引下的耐克，重新进行大手笔的营销投入，重申品牌精神，就像公司此前几十年所作的那样。所以我们看到时隔27年后，耐克今年再次在超级碗现场投放了一支让人血脉喷张的宣传片《不争辩，只争胜》（So Win），还有Jordan Brand40周年品牌纪念片——《禁不住的伟大》（Unbannable）。从两支宣传片在社交媒体上的表现看，耐克的文化魔力仍未消退。品牌正用高举高打的营销方式，找回势能。虽然这个时代，运动品牌的营销普遍开始弱化竞争、拼搏，态度越来越轻松，但正因为如此，耐克的“锐”，反而可以独树一帜。

从更大的角度看，体育用品行业的起伏，就如那些从卓越到伟大的运动员一样，谁都避免不了低谷。

耐克在1980-1990年代之间就经历过市占率的大幅下降，但因为找到了自己的文化叙事，品牌实现复兴进入了全盛时代。研发固然是耐克的优势，但造梦能力和文化引领能力才是品牌的核心竞争力——在这一点上最不应低估耐克。耐克此刻需要做的，只是讲出符合这个时代的好故事，这也是外界对希尔及其管理团队的一种期待。

当然，如今在人群的文化圈层越来越细分的环境下，已经很难用一支广告加一个巨星包打天下，在这种情况下耐克如何在新环境下延续文化领导力，是破局的核心。

虽然在巨大的经济、社会和文化变革下，全球范围内，很多像耐克这样的传统巨头正面临身份危机。但从彼得·德鲁克的观点看，变化和衰退也伴随着创新。如果应对得当，耐克这几年的不如意，也可能是重塑品牌、支撑深度创新的契机。

优秀的大象可以重新起舞，伟大的大象可能就此重生。

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