企业价值创造的方法论

来源：经济日报

您有没有见过这样的企业管理者：作为企业的首席执行官，他本应扮演元帅的角色，指挥“士兵”征战四方，但他却只当自己是一名武林高手，动不动就一马当先攻城拔寨？

您有没有见过这样的团队：高级经理人做着中层的事儿；中层做着基层员工的事儿；而基层员工，要么被当成工具人，只负责处理那些不需要动脑子、不需要能动性的事儿，要么干脆变成“啦啦队”，只负责加油打气、呐喊助威？

在领导力研究中，这种情况被称为团队错位。在现实中，这种情况比比皆是。

企业是以市场为导向的竞争性组织，其成功的关键是战略与组织能力，而组织能力的核心是人才，尤其是领导梯队。组织中各级领导者能否胜任，既关系领导者个体的成就，也关系组织的成败和可持续竞争力。

但成为领导者和拥有领导力是两码事，前者是角色，后者是能力。从初出茅庐的职场新人到经验丰富的经理人，再到企业领导者，每一次角色转换都意味着一次核心职能的跃迁：从自己动手解决问题到带领团队达成目标，再到为企业树立愿景、选对赛道，在这个过程中，领导者需要反复问自己的问题是“我是谁”“我该做什么”，并据此调整自己的工作重点。

这就是《领导梯队：成为创造价值的领导者》第三版所要回答的问题。作为领导力领域的经典之作，该书已经畅销全球20余年。其作者是4位美国专家，分别是拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、吉姆·诺埃尔和肯特·约纳森，他们或长期从事企业管理咨询工作，或本身就是跨国公司高管，其中又以拉姆·查兰最为有名。

拉姆·查兰认为，绝大部分人都不是“天生的领导者”，即便是那些成功的企业高管，也大多是在一次次角色转换的过程中，通过学习逐步成长起来的。但是，“受路径依赖和惯性思维的影响，在领导角色发生变化时，及时切换、重新定位自己并不容易”，因此，领导者需要集齐“转型三要素”，即核心认知、领导技能和时间分配。

先来看核心认知。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，卓越的管理者需要思考的问题不是“我想做什么”“我喜欢做什么”，而是“什么事情是必须做的”“这对企业来说是正确的事情吗”。而核心认知则是从完全相反的角度考虑同样的问题：在当前这个位置上，有哪些事情是如果不做就会“掉链子”的？凡不会导致“掉链子”的工作，优先级就可以降低。

再来看领导技能。层级和角色的职责不同，所需要的管理方法与管理技能自然也不同。比如，当一名职场新人晋升为团队负责人，其工作目标就从自我管理变成了领导他人。此时，他的工作不再是“在计划时间内，按给定方式，完成具体工作”，而是根据团队目标自行制订计划，确定每项工作的时间表，为其指定负责人，跟进并定期检查工作进展，以达成目标。

最后来看时间分配。时间是管理者最稀缺的资源。随着职位晋升，管理者需要系统化、有目的地放手，从而将自己的时间集中到最重要的事项上。在作者看来，时间分配是判断管理者是否胜任的重要依据。如果一位首席执行官总是抱怨自己找不到人才、团队成长太慢，真正的问题或许应该转换为，首席执行官到底有没有花时间去寻找人才？各层级管理者有没有花时间去带自己的团队？从某种意义上说，时间分配就是个“用脚投票”的过程，它揭示了一个朴素的道理：任何系统性的改变都需要耗费大量时间，不可能一蹴而就。

从本质上说，领导梯队理论更像是一整套方法论。它于1956年发端，并在接下来的近70年时间里被许多知名企业广泛应用。其中一些企业甚至要求经理人人手一册，以更好培养卓越的企业领导者，建设合格的领导梯队，找到有效提升组织能力的可行解。无论是对正在为理想奋斗的职场新人、刚刚走上领导岗位的管理“小白”来说，还是对正在管理一家企业的领导者来说，这本书都值得一读。 （本文来源：经济日报 作者：肖 瀚）