对话曹旭东：创业 8 年，为何选择「一个飞轮两条腿」战略｜Z Talk

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Momenta 创始人曹旭东毕业于清华大学，曾在微软亚洲研究院和商汤科技等公司从事人工智能研究，拥有丰富的研发和管理经验。2016 年，30 岁的曹旭东从商汤辞职，创立了 Momenta，致力于打造「以数据驱动的自动驾驶」方案。

作为 Momenta 的首轮投资人，真格基金合伙人刘元回忆道，「自动驾驶是一个或早或晚必然实现的不可逆趋势」，而真格自天使轮投资以来，见证了 Momenta 的崛起。截至 2023 年底，Momenta 已获得 10 个量产定点项目，覆盖 30 种车型。

在近期的深度访谈中，曹旭东分享了 Momenta 穿越智驾行业周期的坚持。他表示，公司的终极目标是实现规模化的 L4 级自动驾驶，为此必须进行 L2 级业务的量产，以积累数据和经验。他认为，Momenta 是「从 L4 转型做 L2 最早、最成功的一家公司」。

曹旭东还谈到，创业 8 年来，他从一位技术人员蜕变为企业管理者，公司的文化导向也发生了翻天覆地的变化，「从一个偏松散的研究院性质变成一个以客户价值为中心、能打硬仗、打胜仗的团队」。

以下为访谈全文。

采访｜《中国企业家》记者 王文彤 任娅斐

文｜《中国企业家》记者 王文彤

编辑｜马吉英

头图摄影｜邓攀

在一面满是「Town Hall」活动（Momenta 的全员会议）的照片墙前，准备接受采访的 Momenta 创始人、CEO 曹旭东迅速脱下外套，露出里面的黑色文化衫，上面印着 Momenta 的数据驱动飞轮 logo 和公司的 slogan——「TEN YEARS SAVE ONE MILLOIN LIVES（十年挽救百万生命）」。

这几年，这身装扮几乎成了他的又一层「皮肤」。

Momenta 的照片墙，上面展示的是 Town Hall 团建活动照片

2024 年，他在航旅纵横获得了一个称号「铁锭王」：共飞行 123 次，总里程近 17 万公里，超过 99.98% 的航旅纵横用户。

这也是公司发展速度的一种体现。2024 年，Momenta 完成了量产 1~10 的阶段，高峰时期同时量产 10 款车；进入 2025 年，Momenta 又成为行业中第一家进入量产 10~100 阶段的自动驾驶公司。

在自动驾驶行业，Momenta 被视为推动 L2 量产最成功的一家公司，但曹旭东认为，「从 L4 转型做 L2 最早、最成功的一家公司」是业内对 Momenta 的一种误解。「我们公司一直都是两条腿的战略，一条腿是量产自动驾驶（即面向消费者的产品，包含传统的 L2 和能够实现城市 NOA 功能的 L2++），另外一条腿是完全无人驾驶。量产自动驾驶这条腿是先迈出去的，可能走得会更领先一些，完全无人驾驶也一直在走。我们的战略并没有说先做 L4，然后不做 L4 去做 L2，这也跟我们公司实际的发展情况不符。」

近期，Momenta 正在寻找海外标杆城市进行 Robotaxi 试点。

在 Momenta 的一位早期投资人看来，这家公司的气质跟其他自动驾驶公司有所不同。

作为创始人，曹旭东没有百度系的背景，也没有海外留学经历。2016 年，当时 30 岁的曹旭东从商汤辞职，创立 Momenta。

当时自动驾驶正处于投资风口，不少创业公司热衷于搭建 demo 车请投资人体验，沉浸在来年就可以实现技术大规模落地的乐观气氛中。

Momenta 是特例。该投资人投资两年内，都没有坐上过 Momenta 的 demo 车。在他看来，Momenta 的目标非常明确，就是要先通过服务车企来打磨技术、积累数据，再达成规模化的 L4。「他们在搭建数据飞轮上非常专注，甚至有点像一个数据公司。」该投资人说。

作为 Momenta 的掌舵者，曾就读于清华的曹旭东依然保留着在清华登山队养成的习惯——设定目标、团队协作、稳扎稳打。感到有压力时，他的方式是冲到一线解决问题。

如果说创业 8 年来有什么变化，就是他从一位技术人员蜕变为企业的管理者，整个公司的文化导向上也有翻天覆地的变化，「从一个偏松散的研究院性质变成一个以客户价值为中心、能打硬仗、打胜仗的一个团队」。

他不否认自己曾经历煎熬和迷茫，但他认为，这是打造一家伟大公司的必经之路。

根据佐思汽研的数据，2024 年 1 月至 10 月，Momenta 在城市 NOA 第三方智驾市场的市占率达到 60.1%，领先于华为（华为 Hi 模式）、百度等。

谈到对手，曹旭东认为是特斯拉。如何在竞争中取胜？「进一步发扬过往打硬仗、打胜仗积累下来的实践经验和企业文化，在此基础上做更多创新，而且敢于创新。」他说。

1 月初，《中国企业家》与曹旭东有一次深度对话，他分享了创业 8 年的坚持、代价与自我成长，以及他对行业的观察。

以下为精彩观点：

-大众对于 Robotaxi 安全性的包容度没那么高。当安全的天花板足够高时，才有可能扩大规模。

-靠自有车队很难实现规模化的 L4，只有通过量产自动驾驶、卖出 1000 万台车，才有可能实现。

-对于重复的事情一定要做到标准化、流程化和自动化。

-当一个组织提出新的理念，总会有 20% 的人积极认可。如果能团结这 20% 的人打造标杆，并给予相应的价值回报，其他人也会跟进。

-初心很重要。不是因为想要功成名就（去创业），单纯是自己就很喜欢这件事情。

-公司最重要的一件事是要给客户创造价值。在做抉择的时候，永远要以客户价值为导向。

-一个模糊的文化、模糊的战略变成一个具体的行动，再把这个行动转换成结果，这些结果又变成员工的回报，这就是确定性。

01

谈跟 Waymo 竞争：「你不觉得这是一件非常激动人心的事吗？」

Q：你给公司定下的 2024 年目标是什么？

曹旭东：顶天立地，铺天盖地。

顶天立地是指技术。2024 年在量产自动驾驶上，主要就是无图城市 NOA，2024 年确实也把无图城市 NOA 做到了这个行业非常领先的水平。

铺天盖地就是更多客户、更多车型的量产。这个其实也对应着非常强的能力，就是不同客户、不同车型，如何用一条主线高质量地快速交付和适配。这是很难的一件事情，它不是靠堆人能够完成的，一定需要有很强的体系，这个体系自动化地帮你完成了很多交付和适配的工作。把整个交付体系构建起来，这个很重要。

除了顶天立地和铺天盖地之外，我们还有飞轮体系，这可能是背后最重要的一个体系建设。我们内部叫建体系拿结果。0~1 阶段是拿结果建体系，但 1 到 n 阶段是建体系，通过完善体系，更好地去拿结果。

Q：一些自动驾驶公司坚定地走 L4 的道路，而 Momenta 在 L2 业务上更知名，为什么会这样选择？

曹旭东：我们的终极目标是实现规模化的 L4，为此一定要进行数据驱动，自动化地解决问题。经过我们测算，一共需要 1000 亿公里的数据，相当于 1000 万台乘用车跑一年的时间积累的数据。因此我们做出判断，靠自有车队很难实现规模化的 L4，只有通过量产自动驾驶、卖出 1000 万台车，才有可能实现。

Q：从 L4 到 L2 的转换遇到过什么问题？

曹旭东：首先，我再澄清一下，我们公司一直都是两条腿的战略，一条腿是量产自动驾驶，另外一条腿是完全无人驾驶。量产自动驾驶这条腿是先迈出去的，可能走得会更领先一些，完全无人驾驶也一直在走，相当于是我们的第二步，也一直是我们的战略。我们的战略并没有说先做 L4，然后不做 L4 去做 L2，这也跟我们公司实际的发展情况不符。

但是我也不知道什么原因，行业里有这样一个声音，而且这个声音传播得特别广。很多人说我们是从 L4 转型做 L2 最早的一家公司，也是转型做 L2 最成功的一家公司。其实不是这样的。我们公司在成立第一天就认为，量产自动驾驶是实现规模化 L4 的必经之路。

量产自动驾驶这件事情，难在很多方面。首先，规模化量产和几百台车、1000 台车遇到的问题是不一样的。后者遇到的问题是有限的，但规模化量产之后，会遇到各种各样的长尾问题，解决问题的数量级就要大非常多。

第二，量产车的成本是敏感的，所以你能使用的传感器和计算单元都有比较大的成本约束，你需要在比较大的成本约束下去「跳舞」，去创造好的产品体验，创造好的技术。这也是非常挑战功底的。

第三，在商业化上怎么去跟车企客户合作，也有很大挑战。因为我们公司的很多人来自互联网领域，跟汽车行业在很多思维方法、工作习惯上都有一些差异，怎么把可能的问题最小化、把能够创造的价值最大化？这是商业化过程中要面临的挑战，我们很好地解决了。

Q：怎么证明 L4 的商业模式可以跑通？

曹旭东：我觉得 L4 的 Robotaxi 的商业模式是相对清晰的，不管是百度也好，还是 Waymo 也好，已经充分验证这个模式了。

现在商业模式为什么没办法快速规模化，我觉得瓶颈主要还是在于技术的安全性。如果这个技术已经非常成熟，安全性非常高，我相信能够很快地规模化。因为商业模式是能赚钱的，而且会很赚钱。

大众对于 Robotaxi 安全性的包容度不是那么高。人类司机开出租车，1000 台车一年可能就有一起重大或者死亡的事故。但如果 Robotaxi 的公司 1000 台车一年有一起重大或者死亡事故的话，可能公司就要关门了。

来源：视觉中国

所以最核心的还是技术、安全，当安全的天花板足够高，才有可能扩大足够的规模。

Q：接下来 L4 的业务方向是什么？

曹旭东：我们在 2025 年最关键的目标有三个，第一是实现完全无人，第二是单车毛利转正，第三是出海。

现在行业里好多毛利都是负的，最关键的原因就是车太贵了，贵的话可能一两百万、两三百万，便宜的话可能大几十万，这样算账毛利就是负的，规模越大意味着亏的钱越多。

我们公司不是一个烧钱做 demo、做融资的公司，我们是很务实的一家公司。如果我们要上规模的话，一定要把单车毛利做正了，再去扩更大的规模。

第三个目标，我们的 Robotaxi 除了在中国的标杆城市运营，可能在全球也会选择至少一个标杆城市做试点。我们海外的拓展也代表着中国的科技从中国走向世界。

Q：在海外会不会跟 Waymo 直接竞争？怎样抢占市场份额，优势是什么？

曹旭东：会有。你不觉得这是一件非常激动人心的事吗？

相比 Waymo，我们有两点非常重要的优势。第一，我们更多是复用量产的传感器和量产计算设备，所以我们单车的成本相比 Waymo 是显著更低的。

第二，来自我们的技术方案优势。我们现在是一个无图的方案、智驾大模型的方案，这就使得我们能够快速适配不同城市、不同国家的道路。

当然 Waymo 也有很强的实力，它的优势是它在 Robotaxi 的技术和运营已经有十几年的积累了，这方面也是值得我们进一步地学习和追赶的。

02

在正确的理念上立标杆

Q：为什么会提出「一个飞轮两条腿」这个战略？

曹旭东：2018 年下半年，整个公司的扩张速度非常快，人数增加到 400 人，但是办事效率没有达到预期。我跟一线的同学交流时，发现公司的核心理念跟一线同学的认知有巨大的差距，导致行动上脱节。2018 年年底，我决定把公司的战略像广告一样形象化地表达出来。

Q：跟其他创业者相比，你对公司的「口号」似乎更为重视，为什么？

曹旭东：我认为总结提炼是个好习惯，这个习惯也渗透到公司的很多工作中。比如说我们公司要拉个群的话，这个群一定要起名字，不起名字的话不能拉这个群。因为名字代表了群的定位是什么，而且要求大家起名字的时候一定要简洁，看到名字就知道这个群在干什么。

另外比如说写文档的时候，要求一篇文档就一个主题，不要四五个主题「大杂烩」，而且文档的标题就能够准确地表达这个文档的含义。

根据我们的经验，要让重要事情变得清晰、责权明确，能够更快速推进，你一定要把模糊的事情先取一个名字。哪怕这个名字取得不对不好，我们可以修改。取个名字之后，大家都有一个指代的概念，会经常讨论这件事情。但如果这件事情没有名字，始终处在一个混沌状态，大家讲到这个事情的时候，这个人用这句话来表述，那个人用那句话来表述，就很难把这件事情清晰化并且往前推进。

我发现人类的文明进步也是得益于起名字。比如爱斯基摩人命名了七种不同颜色的雪以方便他们的生产生活，有的颜色的雪适合搭房子，有的颜色的雪可以煮水或者适合冷藏食物。

Q：这是你创业之后学到的吗？

曹旭东：是在创业的过程中不断学习的，可能也跟我的性格有点关系。前段时间测了一下 MBTI，我的性格是 INTP，对应的职业就叫逻辑学家。另外，我认为公司高管很重要的能力就是理论联系实际，要把自己总结的经验放到实践中检验。能帮助大家打胜仗、打硬仗的经验就是好的。

Q：2018 年公司也从一家偏研究型的公司转向以客户和产品为导向，中间是怎么转变的？

曹旭东：这两者一个是技术维度，一个是产品定位维度，在人员构成、公司文化方面发生了转变。

我们是 2016 年成立的，到 2018 年上半年，整个公司还有点像一个研究院。2018 年年底，我们提出了新的公司文化——以客户的价值为导向，按照这个标准来判断员工。你做的东西对客户价值创造有帮助，你就会获得更多的资源、有更大的团队、升职的概率也会更大。

Q：这段时间付出了什么代价？

曹旭东：代价就是当时很动荡，我们被戏称为自动驾驶的「黄埔军校」。变革从 2018 年下半年开始，有差不多大半年、一年的时间。这段时间公司有很多理念的冲突，开会的时候也会看到大家互相碰撞，会有人愤而离开，也会有人默默耕耘。

Q：作为创始人，你当时做了哪些事情让内部达成共识？

曹旭东：其实坦率来说，在那个时间点我经验也不是太丰富，做得也不是特别好。

我觉得唯一正确的就是尽管有动荡，有阻力，有各种各样的不同声音，我还是坚持公司的价值导向就是以客户价值为中心。你能够给客户创造价值，给用户创造价值，你就会有更多资源和空间；如果你没有创造价值，尽管你也很聪明，很努力，有很多创新，但对不起，你的努力创新不在这个方向上，可能得到的是更少资源、更少上升空间。我觉得这一点的坚持是很重要的。

当然在坚持的过程中，现在复盘来看，肯定有更好的方法。

我觉得能做得更好的地方就是，应该在正确的理念上去立标杆。当一个组织有一个新的理念提出来的时候，总会有 20% 的人比较积极地去认可这个理念，团结这 20% 的人，在整个公司打造标杆，不管是标杆的产品还是标杆的技术，并且给对应的人有好的回报，这样中间 60% 的人看到了，也会跟随，最后末尾的 20% 的人也会进一步跟随。我觉得这一点是非常重要的。

在那个时间点，我并不是特别懂这个道理。当时我希望全部往那个方向去推，相当于是拽着或者推着所有人，不管理解不理解都往这个方向走，那就会增加很多阻力和痛苦。

曹旭东 摄影：邓攀

Q：当时具体树立了什么的标杆？

曹旭东：举个产品标杆的例子。当时公司在北京有研发团队，我们为了方便产品开发和路测，也在苏州设立了总部。因为苏州在长三角，离客户也更近。当时是对于给客户创造价值更有信仰的一些同学到苏州，我们一起把量产自动驾驶的第一个产品原型 Mpilot 开发出来。当时我们极其振奋，大家看到公司的「一个飞轮两条腿」的第一条腿——量产自动驾驶的产品原型做出来是什么样子。

我觉得这个对于拥抱文化理念的同学来说，是一个非常强的正向激励。

标杆立起来之后，很多创新就不是五花八门的，更多是围绕产品、用户价值去做的创新。

Q：经历过那一轮调整，对团队凝聚力和信心有什么影响？

曹旭东：是绝对加强。这是为什么我觉得任何一个伟大的公司，类似于这样的蜕变绝对不止一次。一家公司想要上一个大台阶，就需要经历一次这样的蜕变。经历这样蜕变的次数越多，组织的凝聚力就越强，这个团队就越是一个能够打硬仗、打胜仗的团队，公司也能进入一个新阶段。

03

每个员工都是架构师

Q：从 2020 年调整到现在，大概也有 4 年的时间了，公司又发生了哪些变化？

曹旭东：拿我们的商业化来举例，最主要的就是量产自动驾驶经历了 0~1、1~10，今年就是进入 10~100 阶段。我们现在获得量产定点的数量已经超过 70 个，同时在开发的量产车辆有几十个。现在我们应该是全行业里唯一一家走完 0~1、1~10，进入 10~100 阶段的公司，能够实现几十台车同时量产开发，并且能够保证质量、保证时间。

Q：1~10 指的是什么？是怎么完成的？

曹旭东：1~10 其实比较简单，就是量产了 10 款车，而且这 10 款车不是说第一辆完成再做第二辆，是并行的。并行带来的难度其实非常大，因为每家车企的需求不一样，每辆车的硬件配置不一样，每辆车有各自的差异。

Q：Momenta 怎么做到能同步量产这么多车型？

曹旭东：我们有一条主线、三大法宝。这三大法宝是 Momenta Framework（一个确保 L2 和 L4 产品在底层算法框架上保持一致的工具）、Momenta Adaptor（一个针对不同主机厂需求而设计的适配工具）、Momenta Box（一套基于多个量产项目总结出来的开发套件，旨在解决软件需要在不稳定硬件上运行并及时交付的问题）。

在量产 0~1 阶段，我们已经预判了 1~10、10~100 阶段可能会遇到挑战，所以我们在 0~1 阶段同步开发了「三大法宝」去面向量产。

我们还实现了一条主线，把不同客户的需求、压力转变成我们主线发展的动力。

所以我们在量产开发的过程中，不单单是把我们已有的主线适配到不同的车型上就完事了。在开发的过程中，不同车型遇到问题或者不同客户提出来好的需求，我们要反馈给主线，然后通过发展主线的方式去解决我们每个量产车型过程中的问题。这样你就会获得很好的规模效应，客户越多、车型越多，主线发展速度越快。但一旦你用适配的思路去做量产交付，你会发现客户越多车型越多，主线发展速度反倒变慢了。因为客户越多、车型越多，它会分散你的资源，你用来发展主线的资源就会变少。

这个理念上听起来比较简单，但操作层面上是非常难的一件事情，怎么做到不同客户、不同车型它都能发展主线，对架构有很高的要求，对应的就是我们的 Framework。

还有 Adaptor 和 Box，这两个在量产开发中非常有用。Adaptor 能把主线高度自动化适配到不同客户的需求和不同车型的硬件配置上去，全过程基本上没有人参与。

我们希望公司的每一个员工都是一个架构师，不是人肉去解决问题。他首先解决一个两个小问题，这个问题有了深度认知，之后他组织团队去架构一套工具，再用这个工具能够自动化地去解决这个问题。

对于重复的事情一定要做到标准化、流程化和自动化。

Q：量产过程中遇到的最大挑战是什么？

曹旭东：我记得我们第一款产品量产的时候，过程还是蛮困难的。那时候刚好也在疫情期间，我们公司很重要的一个文化就是以客户价值为中心，当时为了能够更好地量产交付，我和公司的很多副总还有员工全部到上海，住在客户公司旁边，每天早的话可能凌晨一两点下班，晚的话可能三四点，跟客户并肩作战。

04

创业 8 年：从松散的研究机构变成能打硬仗的团队

Q：你本科在清华学习工程力学，为什么会转到人工智能方向？

曹旭东：工程力学的前身叫数学力学系，我是因为对数学和物理有很大兴趣才报考。后来，我在大二、大三的时候接触到统计学，学习如何从数据里获得知识，那时候统计学还仅仅是人工智能的一个分支。到了博一，我发现我的个人志向从纯物理转向了人工智能领域，我认为这是我人生未来几十年真正的热情所在。所以我选择了退学，加入微软研究院，在那里工作了五六年，后来又选择创业。

Q：做出退学这个决定容易吗？

曹旭东：坦率来说是不容易的，内心还是有挣扎。在那个时间点，人工智能并没有技术的突破，找工作也不一定好找，能做的产品或者工业界能做的事情也非常少。但是我发现每天都觉得很充实，每天能感受到内心在变得越来越强大，人生变得越来越丰富，这个东西可能别人看不到。我觉得这一点非常重要，是支撑我做选择很重要的原因。

摄影：邓攀

Q：为什么会选择微软研究院？这段经历对创业有什么帮助？

曹旭东：当时我认为工作是一个更好的选择，因为微软研究院是一个研究和产品相结合的地方，不是纯理论。这也是我的热情所在，我发现我不是那种对纯学术、发论文感兴趣的人，我做研究的风格是偏问题导向、产品导向的，我更喜欢解决实际的问题，创造实际的价值。

这段经历对创业也有很大帮助，就是如何去做产品、做工程，产品导向地去做研发，以及如何用数据驱动的方式去做一个真正能够解决用户问题、可以大规模应用的产品。

Q：你是做技术出身的，创业中怎么转换到管理者的身份？

曹旭东：转变是日积月累的。比如说管理能力，我觉得我的管理能力其实在刚开始创业的时候不怎么样，现在可能也一般般，肯定要踩一些坑、犯一些错、经历一些痛苦，然后又反思，之后会有成长，是这么一个过程。

但我觉得初心很重要。创业的初心来源于你是不是真的很喜欢这件事情。不是因为功成名就的回报，也不是来自金钱的回报，就单纯的是你本身就很喜欢这件事情，做这件事情能够给你开心、成长的感觉，我觉得这点很重要。

另外，我觉得很重要的一件事情还是要给客户、用户创造价值。在做很多选择的时候，选择 a 还是 b、支持还是反对，永远是以客户价值为中心。只要长期坚持这个东西，不管是个人能力还是整个组织能力，都会朝着这个方向去发展。

Q：创业以来，你觉得自己犯过最大的错是什么？

曹旭东：我觉得一定是跟用人相关的。因为公司的战略方向定了，没有重大错误。公司能走到今天，得益于我们对行业的洞察和战略，方向上不是说完全正确，是大致正确的，没有走太多弯路。

另外在人和组织上，是踩过坑的。我觉得公司凡是能取得好的成绩，都跟找对人、用对人有很大关系。凡是经历了很大痛苦或者造成很大损失，也跟选错人、用错人有很大关系。

Q：你得到了哪些经验？

曹旭东：招人、用人要更谨慎。比如招聘的时候要有更多轮的面试，用人也要慢慢来，打了胜仗之后再授权。在没有经过市场检验的情况下授权过多，乍看起来是对这个人的信任，但如果授权过多或是责任过多的话，反倒对这个人是太多的挑战和负担，对这个人的成长不好。另外，兼听则明，一定要多听大家的建议和反馈，从多个维度去思考和判断。

Q：在创业过程中，怎么从不确定性当中找到一些确定性的？

曹旭东：一定要抓住确定性，去应对不确定性。

什么是确定性？以客户和用户价值为中心，这一定是确定性，当你遇到很多挑战不知道怎么解决的时候，就聚焦把技术做好、把产品做好，给用户创造更多价值。

比如，短期我们怎么实现规模化的具体技术路径不清楚，但是我们知道一定是需要数据驱动和海量数据，这两个是在不确定性下的确定性。你需要在确定性上去构筑你的体系。有了这个体系之后，再去探索不同的路径。这样不一定会成功，但成功的概率会大很多。

Q：这个过程中，怎么在内部达成共识？

曹旭东：首先，内部很难达成这样的共识。你一定要把更多的不确定性留给高管团队，把更多的确定性留给一线的员工。你不能把所有的不确定性全部暴露给一线员工，那就完蛋了。高管之所以是高管，就是需要不停地去隔离这种不确定性，筛选出来确定性，把确定性给到一线员工，这才是高管创造的一部分很重要的价值。

Q：你自己觉得特别纠结或者迷茫是什么时候？

曹旭东：我觉得可能还是 2018 年的后半年到 2019 年上半年。那段时间，确实整个公司的文化导向上有一个翻天覆地的变化，从一个偏松散的研究院性质变成一个以客户价值为中心、能打硬仗、打胜仗的一个团队。

这个转变其实是非常大的，这个过程的阻力也非常大，再加上我那时候在管理方式方法上并不成熟，有点从一个方向硬掰到另外一个方向，不同的声音很多。其实转变过程中，即使你方向是对的，如果你的方法不太成熟或者方法不对的话，也会有很多失败。

经历了很多失败，有很多不同声音的时候，肯定会迷茫，但是我觉得是一定程度的迷茫。现在来看，当时即使迷茫、即使经历了失败、有很多反对声音，我还是坚持我们的组织要从一个松散的研究机构变成一个以客户价值为中心、能打硬仗、能打胜仗的团队。这个坚持是很重要的。

Q：自己觉得比较挣扎的是什么？

曹旭东：我觉得失败倒还好。更多纠结的是，转变的过程中有些人离开，有些人持强烈的反对意见，而这些人挺多甚至是我招进来的，或者是从公司刚创立就加入公司的。你能够感受到这些人也都是非常优秀的人，然后有碰撞，甚至有一些人离开了，内心肯定是挺煎熬的。

Q：压力大的时候，你怎么缓解压力？

曹旭东：冲到一线干活。这个东西真的很有用。到一线去做调查研究也好，解决问题也好，一方面能让你对焦虑的根源到底在哪里有更深刻的理解，另一方面也可以解决一些具体问题，打造一些标杆，来缓解你的焦虑。

在我们公司，对于所有高管的要求都是一定要到一线去看、去干。不一定说所有事情你都要到一线，但是你一定要识别什么是关键问题。不一定要你亲自上手解决问题，你可以让团队去解决，但你一定要对重要的关键点和一线情况了如指掌，要有准确的把握。

作为高管，如果你对一线情况，尤其关键的一线情况不了解的话，在我们公司是会被看不起的。