老百姓大药房：数据驱动决策，供应链的数字化转型与优化

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本文导读

本文节选自老百姓大药房总裁助理兼数字化总监陈弘陈总在ACE消费品零售供应链&数智化创新峰会2024上做出的话题演讲分享“数据驱动决策，供应链的数字化转型与优化”，以下为部分演讲内容：

《数据驱动决策，供应链的数字化转型与优化》

陈弘，

总裁助理兼数字化总监，

老百姓大药房

老百姓大药房自 2001 年成立，已发展成为拥有众多门店和员工、营收可观的企业，业态多元，新零售业务增长迅速。2019 年确立数字化转型战略，在多领域尝试数字化应用，包括前端营销、会员运营、门店与供应链管理，后端打造系统与赋能生态伙伴。其供应链数字化注重结果导向、能力建设和基础基建，通过店仓联动、MVP 策略验证、自动请货推广等措施。

老百姓大药房是从事医药零售行业，基于去年的财报数据，全年的整体的营业收入是大概在224个亿，净利润是在11个亿，员工的人数是5万多人，整体的门店数是超过了15,000家。这15,000家里面大概有1万多家是我们直营门店，有5000多家是我们的加盟门店，大概是这样的构成占比。

老百姓大药房是一个多业态的业务模式，就是有直营，也有加盟，有线上业务，也有线下业务，在这样一个复杂的业务模式下，对企业内部供应链的冲击和挑战就会比较大，比单一业态做一个业务模式会复杂很多，在业务的推进过程中做了一些探索和尝试，这边也跟大家做一些分享。

01 老百姓大药房在供应链侧的变革

整体老百姓大药房辐射了大概有18个省市地区，15,000家店，所以过去几年其实是一个快速跑马圈地和快速扩张的过程。

整体的零售规模快速的增长，供应链的仓网的布局，就从原来的一个仓来辐射全国，变成了多个仓分级辐射这种模式。以前就是在长沙有一个中心仓，以中心仓的模式去辐射全国几万几千家的门店，但是到1万家以上之后，我们分别在安徽、扬州、西安、天津会设立RDC，用RDC来保证我们整体物流的效率、整体库存周转的良性，由于这个仓网关系的变化也就意味着采购模式会发生一些变化。

原本老百姓大药房采购模式就只需要统一由长沙进行采购，但是为了降低采购的成本，降低物流的成本，衍生出很多区域采购，现在老百姓大药房的统采的占比大概会有在70%。

02 在做供应链数字化中看重的三点

如果回到老百姓大药房本身来说，我觉得我们重点强调的是三点：

第一个点整体供应链的数字化：老百姓大药房以结果为导向，希望看到的是效率的提升或者是效益的提升，由于现在已经进入一个存量搏杀的阶段，在做任何事情，越来越讲究roi，做供应链数字化，会讲究做这个事情的最终的roi最终能带来什么样的结果，这是其一。

其二注重能力的建设，过去2~3年，老百姓大药房有专门的数字化的团队，专门的业务团队，两支团队是紧密的配合，在紧密配合的过程中去沉淀一些能力，沉淀一些工具，通过这些能力和工具去改变原本粗放式的管理模式，走向一个精细化和数字化的管理模式。

第三点，注重基础基建能力的搭建，基建能力的搭建可能会包括几个，一个是数据治理，在老百姓大药房有专门一支数据治理的团队，大概会有10多个人，这10多个人扮演的角色叫做数据管家，也是学习了华为的做法，这些人的职责其实就是保证集团各个业务域里面的数据的一致性和数据的质量。

数据治理的团队把这些数据先搞好了，搞得可用有价值了，才能有很多数据的分析师科学家进来在这个基础上去搭建很多算法策略，所以我们也是非常重视基础能力的建设。

03 如何在销售机会与现金流夹缝中求生存？

一旦销售不好的时候会挂供应链，你缺品你断货，所以我销售不好。同时财务也会跟你说，我要现金流，你库存不要压那么多的货，那我们如何在夹缝中求生存？我们其实是做了一些事情，首先是保证供应的前提下去改善整体门店的断货率和我库存周转的天数。

以这两个指标去平衡我对于销售机会的把握和对于现金流的贡献。为了做到这几个指标，我们做了几个事情：

一个是从横向来说，因为老百姓大药房有1万多家的门店，有分级的仓网体系，所以店和仓之间首先是要做联动的。

如果单从门店角度去做销量预测，它的准确率是比较低的，因为需求比较分散，由于供应链的牛鞭效应，就是在分散的体系下，再怎么准确的去预测一个东西是很难的，但是把这些东西都聚合起来，在仓库层面去做这件事情就会容易很多。所以我们做的是就店仓之间的联动。

纵向来说，会从需求预测出发，然后再到整个计划的制定，再到最终的执行的落地，这边重点提一下的就是执行。对于老百姓大药房这个体系来说，其实是有很多业务的场景和复杂度在里面，1万多家门店每天每个门店稀奇古怪发现一些问题，这些汇上来之后，这个问题是会成级几何层级的爆炸。

同时因为老百姓大药房的区域分布很广，我要把我的策略给落地和执行下去，我要看清楚每天在发生什么，哪里出问题了，我要做什么，这些东西其实都是需要一个非常强的执行的这个体系来做支撑，只有把最后一步执行给做好了，整体的供应链的管理才会好。

04 仓库端

从仓库端来说，我觉得我就分享两点，第一点就是我们会做很多的MVP，MVP的意思就是最小颗粒度的试点，很多策略你去上的时候，其实是不知道这个策略最后效果是好是坏，我们会做大量的MVP去验证策略的有效性。只有这个验证完了有效性之后，才会推广到全部的供应链或者全量的门店。所以这是想讲的第一点。

第二点就是我们在尝试很多的策略，这些策略其实是需要我们的业务的同学和一些数字化的同学共同头脑风暴共同去发现的，因为很多时候只有业务在做的过程中你才会发现问题，发现问题的时候才会有数字化的同学进来帮你提解决方案，它是需要一个良性的互动的过程，才能不断的会有一些好的策略出来。好的策略出来之后，再有MVP的方式去帮你去验证这个是不是在实践过程中是真的有效的。

05 门店智能请货，生态赋能加盟商

到门店端其实本质上我们在推广一个自动请货的系统，同时这套自动取货的系统在加盟，也在做多生态化的赋能。这个其实我相信很多零售厂家或者零售公司，连尤其是连锁类的零售公司都在做的一个事情，就是自动补货，门店的自动补货。

我们做这个事的体会是说第一，你在刚开始推广自动请货的时候，自然会遇到一些阻碍和瓶颈。门店的店员不认可你这个结果，觉得你这个出来的结果瞎扯对吧？我们其实是上了一些管理手段，我会要求是你的整体，我出来的给你的建议值，你的采纳率要多少，你的修改率要控制在多少以内，通过这种方式倒逼大家先去用，等用了之后，自然而然他就会觉得这个东西好用，好用了之后他自然而然就会接着继续去用。所以为了走出这第一步，我不得不上一些强的管理手段让大家先用起来。

第二个大的体会其实是要对商品做一些分层和分级，就是自动起货的前提条件，也是你对于未来销量预测的准确性，以及大于当前库存门店库存水平实际数值的把握，就两者之间平衡才能真正把做的比较的精准。为了把预测做准了之后，就需要把商品做一些分类，比如说流量品的预测和新品的预测，比如说你的重点品种和你的长尾品种，比如说你在线上的o to o卖的好的品和在线下卖的品，这些品它天然的销售趋势和预测的范式就不一样。

所以我们的经验是你要把这些品都分开来，分开来之后用不同的算法，用不同的策略去做这些品的预测，所以要常做场景的细分。

▲正文到此结束

本文节选自老百姓大药房总裁助理兼数字化总监陈弘陈总在ACE消费品零售供应链&数智化创新峰会2024上做出的话题演讲分享“数据驱动决策，供应链的数字化转型与优化”，11月20日消费品会的活动回顾可点击下方图片查看详情，如需获取本篇演讲完整内容，可扫描文末二维码获取完整回放内容。

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