开市客全球CEO访华，破局本土化

仓储会员店开创者——开市客（Costco）全球CEO罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris）访华。在小红书等社交媒体平台上，已流出罗恩·瓦克里斯近两日在开市客深圳、南京巡店的大量图片。

罗恩·瓦克里斯于2024年1月1日正式担任开市客全球CEO，其在开市客已服务超过40年时间，从基层做起。

此次，其的访华，一方面可能显示，开市客对于中国大陆市场是看好的，有扩张意愿，无论是在中国渠道端，还是品质商品全球供应链端，都可能有扩张意愿——目前，中国食品工业的品质商品体系成长迅速，要搭上这趟快车，开市客可能需要抢“窗口期”。之前，沃尔玛CEO也于5月访华，随后就爆出，山姆中国首席采购官张青宣布离职。

另一方面，“窗口期”之下，市场竞争也在加大。大量的新零售品牌及供应链平台冒出，以及传统超市纷纷调改进入品质商品供应链赛道。

所以，开市客可能也需要更新发展“节奏”。自2019年于上海开出中国大陆市场第一家店后，目前，开市客在中国大陆6座城市总计开设了7家门店，其发展速度，相比山姆，并不算很理想。

而整体来看，对于开市客中国的未来发展，《商业观察家》认为，可能需要关注以下三块内容。

一

全球供应链

沃尔玛主要做平价廉价超市，最早是卖质量不算很高的廉价商品体系，由此，从全球找到最廉价的商品就是沃尔玛的“盈利模式”。之前的二三十年，从中国采购廉价商品再卖向全球，就为沃尔玛贡献出了巨量利润，这个链路成为了沃尔玛的“现金奶牛”，支撑了它的壮大与发展。

现在，随着中国制造的提档升级，则带来了另一桶金的机会，即：中国品质商品体系日渐成熟，冒出了越来越多的好的品质商品与产能。由此，在渠道端，服务于中产，做差异化品质商品体系的仓储会员店——像开市客，及沃尔玛旗下的山姆会员店，于中国也出现了新的发展机遇——采购中国品质商品体系，再卖向全球，来挖下一桶金。

在中国大陆市场，随着中产的壮大与品质商品体系的日渐成熟，仓储会员店迎来了资本扩张期，山姆中国这两年创造出了历史性的扩张速度。

而在全球市场，目前来看，中国的实体超市业，还没有本土玩家有能力做全球扩张与全球分销。所以，像开市客与山姆会员店，它们如果要“经销”中国的品质商品体系，在全球范围内，当下，可能就没有太多的竞争者。

一些市场人士告诉《商业观察家》，开市客进入中国，一大目的，就是想把中国的品质商品卖到全球，“目前，这一块业务，听说还行。”

从近一段时间看，开市客美国之前就出现了很多中国品牌商品，比如元气森林等。

由此，开市客未来这块业务会不会有更大的发展，值得关注。因为随着中国品质商品体系的崛起，能否“经销”中国，将可能直接关系到品质商品体系全球供应链的定价权。

二

本土化

具体到中国大陆零售市场，目前来看，开市客的发展则并不算很顺，从选址、渠道扩张、政商关系、商品、线上能力，以及会员规模与代购分销网络等维度来看，做得相对山姆来说，并不算很强。

分析其原因，就《商业观察家》一家之言，我们认为除了错过会员制商业渗透率快速提升的窗口期外（让给了山姆），影响开市客中国发展的另一大因素在于，它的中国大陆土化，可能没有做得很好。

比如管理团队层面，从首店算起，开市客进入中国大陆市场，已有7年时间了，目前，其中国管理团队似乎还是以中国台湾团队为主。团队的本地化落地似乎没有那么好。

中国台湾跟中国大陆同族同语言同文化，但是“岛”与“大陆”的差异还是有的。

“岛”所能容纳的多样性是有限的，是不足的，生活成长在“岛”上的人们往往很难能真正理解到大陆的“多样性脉络”，包括多样性的地理地貌气候、多样性的饮食习惯、多样性的组织喜好、多样性的娱乐、多样性的价值取向、多样性的居住形态。等等。

而如果不能真正理解到大陆的多样性“脉络”，那就很难去把控趋势，产生出“先人一步”的市场布局、前瞻判断与潮流引领。

在发展节奏上，多样性会带来变化，产生出更快速的“迭代”，没有多样性则不会有变化，而没有足够的量变就不会积累出质变。所以，如果不能理解并“适应”中国大陆的多样性特征，一段时间后，就有可能会跟不上技术、商品，以及市场的发展迭代节奏了。

中国台湾的管理层以往在中国商超零售业是有口碑的，有很好的管理能力，做出了很好的业绩，比如大润发就发展成为了中国大卖场行业的“一哥”。

但这样的口碑与成绩，是建立在中国大陆改革开放之初，资本能力不足，与世界的连接尚待建立，从而，中国台湾起到了“桥梁”作用，当时，他们相比中国大陆更具国际化视野、更能理解现代企业制度、更具国际资本运作能力；相比欧美管理层人士，他们则又相对更理解中国大陆市场，拥有相对更好的经营灵活性。

但现在，中国大陆与全球已充分“交互”，中国大陆有超过亿级人口都出过国看过世界，中国还拥有全球最为庞大的留学生群体之一。由此，以往的信息差、资本差等等，则逐渐在被拉平。如果这个阶段下，中国台湾籍人士不能很好理解到中国大陆的多样性特征与“脉络”，那他们的“优势”就将大幅“缩水”。

还是以大润发为例，在大卖场行业经历黄金发展期，进入到转型调整期后，大润发的数字化转型、B2C电商转型等，之所以没有能取得很好的成绩，也被相当一部分市场人士认为，跟中国台湾藉管理层“思维固化”有很大关系，认知与视野没能跟上，进而导致转型的成本做得很高，没跟上时代。

另外的一个例子，则是奥乐齐。

奥乐齐与开市客是在同一时刻进入中国大陆市场的外资零售公司，它们的中国首店都开在2019年的上海。但一段时间发展下来，可以明显发现，奥乐齐的中国大陆本土化就做得相对更好，无论是商品还是团队，奥乐齐都实现了“本土化”。

以团队为例，奥乐齐的中国CEO，以及拓展、商品等一些核心部门的领导人，很早之前就已经都是本土化的团队了，实际上，从一开始，奥乐齐中国管理层就只有2、3位左右的欧美外籍人士。可以说，奥乐齐全球总部给了其中国团队相当大的“自主权”。

这些让奥乐齐在经过最初的磨合后，于中国很快就找到了“成长空间”，搭上了中国品质商品供应链快速成长的高速列车。

比如烘焙品类，现在奥乐齐中国的烘焙水平实际上已经超过奥乐齐全球的烘焙水平了，而这，主要就得益于奥乐齐在中国大陆找到了一个好的品类主管，找对了人，从而搭上了过去这些年，中国烘焙产业链快速上升、商品研发快速迭代、品质商品大量冒出的高速列车。

三

本地饮食解决方案

超市的一大核心功能，是为本地生活提供一套饮食解决方案。

中国与欧美的饮食差异部分在于，中国人的饮食习惯是以热餐为主的，早餐中餐晚餐都要吃热的，而欧美日等国家是吃冷餐的。

热餐带来饮食口味的多样性，中国人说欧美食物不好吃，往往不是因为汉堡，或者薯条不好吃，很多时候是因为可选性太少、口味太单一而觉得不好吃。

由此，在热餐能力这一块，欧美的零售商做中国市场其实都是弱项。它们需要在中国重新建立起一套热餐服务能力，一套供应链能力，而不能把欧美门店的冷餐商品体系“照搬”进来。同时，由于中国人热餐饮食习惯所带来的多样性的、非标准化的饮食口味，也为大量中小企业提供了“生存”空间。跨国公司想凭规模优势来“通吃”中国市场也会更难。

具体来说，中国的热餐饮食习惯包含了两部分内容。

一块是生鲜，即消费者把初级农产品——生鲜买回家，再自己加工加热吃。

中国家庭餐桌单蔬菜品类，一年会吃超过30种产品，而美国家庭餐桌一年内只会吃到10种内的产品，主要还是以冷餐沙拉形式。

所以，生鲜品类在中国超市业所占消费“权重”较高，超市生鲜品类既要做出丰富度，也要鲜度好，还要有安全性，这些如果没做好，在中国开超市，就很难做得非常成功。

而生鲜品类，除了牛肉有自有牧场优势外，开市客中国当下并没有领先优势。从未来的发展趋势看，在中国做生鲜，恐怕也难吃“独食”。

热餐饮食习惯的另一块内容是：即食——即热即烹即食。它与生鲜一样，是超市做出差异化的两根支柱。

而要做好即食，需要有很强的“菜单”研发能力、加工标准化能力，以及品控能力。

开市客的标准化能力是不错的，品控也积累出了品牌口碑，但它的“菜单”能力够不够，则还需要再看。

中国的“多样性”特征及所催生出的快速变化迭代能力，正在即食领域创造出越来越快的商品研发水平，生产出越来越多的好吃商品，由此，当下，及可预见的未来，中国的食品工业，将会引领全球。这其中，有没有开市客的位置，还需再看。

商业观察家

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